108124 Tutkimus

Eettinen kuormittavuus johtajien työssä

Eettinen kuormittavuus johtajien työssä

2008-05-12 00:00:00.0

Tutkimushanke on päänavaus johtajien työn eettisen kuormittavuuden tutkimukseen.

Tavoitteena on selvittää millaisia eettisiä vaatimustekijöitä johtajat kohtaavat työssään ja kuinka kuormittavina he nämä vaatimustekijät kokevat. Lisäksi tutkitaan tekijöitä, jotka ovat yhteydessä johtajien työn eettisiin vaatimuksiin ja niistä johtuviin hyvinvoinnin ongelmiin.
Tällaisista tekijöistä tarkastelun kohteena ovat arvot (johtajan omat vs. organisaation arvot), johtajan henkilökohtaiset työtavoitteet sekä omaksutut omat eettiset toimintatavat johtamistyössä.

Menetelmällisenä tavoitteena on kehittää kattava ja validi kyselymenetelmä, jotta ilmiöiden yleisyyttä ja keskinäisiä yhteyksiä voitaisiin tutkia luotettavasti. Tutkimus on monimenetelmällinen hyödyntäen sekä laadullisia (johtajien workshopit, päiväkirjat ja mahdolliset yksilöhaastattelut) että määrällisiä (3000:lle teknisten ja kaupallisten alojen johtajille kohdistettu kyselytutkimus) menetelmiä.

Hankkeen vastuuhenkilö
Taru Feldt

Aineistoa Materials-välilehdellä.

Puhuttu ja noudatettu eettisyys palkitsee

2012-09-07 00:00:00.0

Jyväskylän yliopiston psykologian tutkijat ovat kartoittaneet johtajien työtä ja heidän hyvinvointiaan eettisten haasteiden näkökulmasta. Tutkijat painottavat johtajan esimerkin vaikutusta. Jos johtaja edistää organisaationsa eettisyyttä, tämä ennakoi johtajan vähäistä eettistä kuormittuneisuutta. Työsuojelurahasto rahoitti tutkimusta.
 
Eettinen organisaatiokulttuuri kattaa henkilöstön kokemukset ja odotukset siitä, miten organisaatio estää epäeettisyyttä ja edistää eettisyyttä. Organisaatiokulttuurin eettisyys linjaa päätöksentekoa ja tukee henkilöstöä nopeaa toimintaa vaativissa tilanteissa.
 
Eettisyys julkilausuttuna arvona ja käytännön ohjenuorana auttaa johtoa ja muuta henkilöstöä tekemään perusteltuja valintoja monimutkaistuvassa työssä.
 
Johtajien eettistä kuormittavuutta tutkineen hankkeen aluksi haastateltiin 16 johtajaa, jotka toimivat joko teknisellä tai kaupallisella alalla. Sen jälkeen tehtiin laaja kyselytutkimus, johon osallistui 902 keskijohdon ja ylimmän johdon edustajaa eri toimialoilta, eri puolilta Suomea. Kyselytutkimus antoi ensimmäistä kertaa tietoa, kuinka usein ja kuinka voimakkaana johtajat kokevat eettistä kuormittuneisuutta työssään.
 
Eettinen hankaus voi johtaa jopa työuupumukseen
 
Eettisesti haastavassa tilanteessa ei ole aina selvyyttä oikeasta toimintatavasta tai voi joutua toimimaan arvojensa vastaisesti. Tällainen ristiriita stressaa, mikä voi ilmetä esimerkiksi ahdistuneisuutena ja ärtymyksenä. Pitkään ja voimakkaana jatkuvana stressi voi johtaa työuupumukseen.
 
Kun johtajat kuvasivat työuransa eettisesti haastavinta tilannetta, joka viides vastanneista koki irtisanomiset vaikeimmiksi.
 
Keskimäärin kohtalaista kuormittumista
 
Seitsemän prosenttia tutkimukseen osallistuneista johtajista kohtasi työssään eettisesti haastavia tilanteita useasti viikossa ja joka viides useasti kuukaudessa.
 
Toisaalta yli puolet johtajista kohtasi eettisesti vaikeita tilanteita vain pari kertaa vuodessa. Lisäksi 16 prosenttia vastaajista ilmoitti, ettei ole koskaan kohdannut tällaisia tilanteita. Osaselitys eettisen kuormittuneisuuden vähäisyyteen löytyi johtajien kokemasta eettisestä organisaatiokulttuurista.
 
Tutkijat kiteyttävät, että suomalaisten johtajien kokema eettinen kuormittuneisuus on keskimäärin kohtalaista.
 
Aiemmissa tutkimuksissa suomalaisten johtajien on todettu voivan työssään hyvin muun muassa korkean koulutuksen, vahvan osaamisen ja työn runsaiden vaikutusmahdollisuuksien
ansiosta. Ehkä nämä samat voimavarat suojaavat johtajia myös eettiseltä kuormittumiselta.
 
Johtaja näkee kulttuurinsa varsin eettiseksi
 
Suomalaiset johtajat arvioivat oman organisaatiokulttuurinsa keskimäärin melko eettiseksi, kun arvioita kuvattiin CEV-kyselyn osioiden keskiarvolla.
 
CEV-kysely on hollantilaisprofessori Muel Kapteinin kehittämä malli yrityksen eettisistä hyveistä. Tässä hankkeessa kysely käännettiin hollannista suomeksi, ja tutkijoiden mielestä kyselyn rakenne sekä osa-alueet sopivat suomalaiseen johtaja-aineistoon.
 
Mallin osa-alueet ovat sääntöjen selkeys, esimiehen ja johdon esimerkit,
toteutettavuus, organisaation tuki, läpinäkyvyys, keskusteltavuus sekä toiminnan seuraukset.
 
Mitä epäeettisempi, sitä kuormittavampi
 
Mitä epäeettisemmäksi johtajat arvioivat oman organisaatiokulttuurinsa, sitä enemmän he kokivat eettistä kuormittuneisuutta ja niistä johtuvaa stressiä ja jopa työuupumusta.
 
Kuormittuneisuutta ilmeni, jos johtajilla ei ollut riittävästi aikaa, varoja, työvälineitä, tietoa tai valtaa kantaa vastuuta työtehtävistään.
 
Epäeettisissä organisaatioissa toimivat johtajat kuvasivat muita useammin tärkeimmäksi työtavoitteekseen työpaikan vaihdon tai työuran päättämisen.
 
Eettinen organisaatio motivoi yksilöä
 
Tutkijat havaitsivat myös, että eettiseksi koettu organisaatiokulttuuri nivoutui johtajien työn imuun.
 
Eettiseksi koettu organisaatiokulttuuri suuntasi myös johtajien omia työtavoitteita. Tutkijat tekivät sen merkittävän havainnon, että eettinen organisaatiokulttuuri kytkeytyi organisaatiolle edullisiin työtavoitteisiin: Ne johtajat, jotka kokivat oman organisaatiokulttuurinsa eettiseksi, raportoivat muita enemmän oman organisaation menestymiseen liittyviä työtavoitteita, kuten pyrkimykset parantaa oman osaston tuottavuutta.
 
Eettisissä organisaatioissa johtajat tavoittelivat myös arvostuksen saamista omalle työlleen. He halusivat esimerkiksi hoitaa työnsä niin hyvin, että se saa ulkopuolista tunnustusta.
 
Johtaja toimii esimerkkinä
 
Johtajat ovat itse avainroolissa, kun kehitetään organisaatioita kohti eettisiä hyveitä. Eettinen johtajuus toteutuu, kun johtaja toimii alaisilleen hyvänä esimerkkinä luotettavuudesta ja rehellisyydestä.
 
Tutkimukseen osallistuneet johtajat kuvasivat yleensä itseään luotettaviksi ja sanoivat pohtivansa päätöksentekotilanteissa eettisiä arvoja.
 
Ne johtajat, jotka arvioivat johtamistyylinsä eettiseksi, arvioivat myös, että eettisellä ja epäeettisellä
toiminnalla on seurauksensa organisaatiossa. Johtajilla onkin mahdollisuuksia vaikuttaa toiminnan seurauksiin palkitsemalla ja rankaisemalla.
 
Eettinen johtaja edistää avoimuutta
 
Mitä eettisemmäksi johtajat arvioivat oman johtamistyylinsä, sitä paremmaksi he arvioivat myös läpinäkyvyyden organisaatiossaan.
 
Läpinäkyvissä organisaatioissa ollaan tietoisia hyvistä ja huonoista tapahtumista.
 
Johtaja voi vaikuttaa keskustelun syntymiseen olemalla helposti tavoitettavissa, luomalla keskustelulle puitteet, tekemällä aloitteita ja ryhtymällä jälkitoimiin, jos niihin on aihetta.
 
Hankaluudet tunnistettava
 
Johtajat itse ovat tärkeitä sekä itsensä että muun henkilöstön eettisen kuormittuneisuuden vähentämisessä.  
 
Tutkijat korostavat, että on tärkeää tunnistaa johtotehtävien tavanomaisia eettisesti epäselviä tilanteita. Niitä voi tehdä organisaatioissa näkyviksi esimerkiksi keskustelutilaisuuksissa sekä johtajien työnohjauksessa ja koulutuksessa.
 
Tässä hankkeessa kehitetyt kyselymenetelmät voivat edistää epäselvien tilanteiden tunnistamista.
 
Eettinen normisto ja toimintamalli hyväksi
 
Tutkijoiden mukaan myös eettisen koodiston luominen organisaatioihin on tärkeä keino, kun pyritään vähentämään eettistä kuormittuneisuutta.
 
Organisaatioissa tulisi yhteisesti luoda eettisiä toimintamalleja ja kehittää hyviä käytäntöjä eettisesti vaikeiden tilanteiden kohtaamiseen ja käsittelyyn.
 
Vaikka toimintamallit eivät koskaan kata kaikkia eettisesti vaikeita tilanteita, antavat ne kuitenkin ohjenuoran, jolla työn eettinen kuormittavuus todennäköisesti vähenee.
 
Eettisen organisaatiokulttuurin tunnusmerkkejä tulisi tarkastella järjestelmällisesti. Johtajan valmennus, mentorointi, vertaistuki ja koulutus voivat myös auttaa kohtaamaan eettisesti epäselviä tilanteita.
 
Tutkimushankkeesta oli julkaistu 30. kesäkuuta 2012 mennessä muun muassa neljä kansainvälistä ja viisi kansallista tiedelehtiartikkelia, kuusi pro gradu -tutkielmaa ja 12 kongressiesitystä.

Toimittaja
Hannu Kaskinen

Aineistoa Materials-välilehdellä.

Eettinen kuormittavuus johtajien työssä

Taru Feldt. 2012. Eettinen kuormittavuus johtajien työssä (hankenumero 108124). Tutkimushankkeen loppuraportti.

108124-loppuraportti-loppuraportti elokuu 2012.pdf (61 kt)

Tutkimushankkeen julkaisut, raportit, opinnäytteet ja esitelmät

108124julkaisuluettelo.pdf (22.9 kt)

M. Huhtala, T. Feldt, A.-M. Lämsä, et al.: Does the ethical culture of organisations promote managers' occupational well-being? Investigating indirect links via ethical strain. Journal of Business Ethics 101:231-247, 2011. DOI: 10.1007/s10551-010-0719-3
http://rd.springer.com/article/10.1007/s10551-010-0719-3

Huhtala Mari. 2013. Virtues that work: Ethical organisational culture as a context for occupational well-being and personal work goals. Jyväskylä studies in education, psychology and social research 479. ISBN 978-951-39-5359-1 ISSN 0075-4625 ISBN 978-951-39-5360-7 (PDF) http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-5360-7
Väitös: 5.10. Hyvinvoivassa työyhteisössä arvostetaan eettisiä toimintatapoja (Huhtala) . Jyväskylän yliopisto

110104_Vaitos05102013_978-951-39-5360-7.pdf (722.8 kt)

Managers’ Well-Being at Work Threatened by Ethical Strain

A questionnaire survey in 2009 investigated ethics-related issues at work among 902 members of top and middle management in Finland.

Managers’ ethical strain was surveyed by asking them how often and how severely they felt stressed by ethical dilemmas in their work. For the purpose of the study, ethically challenging circumstances were defined as situations where the right course of action was not clear (e.g. when deciding on redundancies) or where one was forced to contravene norms or values (e.g. when economics overrides environmental considerations).

To study the ethicality of the managers’ work organisations, Kapstein’s 58-item Corporate Ethical Virtues (CEV) scale was translated into Finnish. The Finnish version demonstrated good structural validity and reliability. The scale is composed of eight subscales, such as clarity of organisational values, norms and rules, transparency of consequences of ethical and unethical actions and discussability of ethical issues within the organisation.

The study subjects were also required to self-assess the ethicality of their own activities on an Ethical Leadership Scale.

The results showed that managers’ most difficult ethical dilemmas were related to redundancies (the selection of employees to be laid off, the presentation of the grounds for dismissal and the life situation of the person facing unemployment) and fairness (equitability of treatment of subordinates). Most (58%) of the respondents only experienced ethically challenging situations a few times a year, however. Overall, Finnish managers appeared not to be excessively stressed by ethical predicaments, which may be due to their high level of education, high competence and many channels of influence. Nonetheless, some managers reported tension, restlessness, anxiety and sleeping difficulties because of ethical issues at work.

Management’s perceptions of the ethicality of their organisations were closely linked to the amount of ethical strain they experienced. The more problems with ethics the managers reported in their organisation, the more ethical strain they suffered. Likewise, the more transparent and discussable they considered their organisation, the more ethical they deemed their own style of leadership to be.

Considering the importance of well-being at work, the study concluded that managers’ strain and its impact on other personnel can be reduced by identification of ethical dilemmas (e.g. through work counselling, mentoring and peer support), establishing in-house codes of ethics and promoting an ethical organisational culture.

Project-related materials can be found under the Materials tab.

Hanketiedot

  • HakijaJyväskylän yliopisto, psykologian laitos
  • Lisätietoja
  • Taru Feldt
    (014) 260 1211
    taru.feldt@psyka.jyu.fi
    (014) 260 2841
  • Toteutusaika
  • 2008-09-01 00:00:00.0 - 2011-09-01 00:00:00.0
  • Arvioitu valmistumisaika
  • 2012-06-30 00:00:00.0
  • Työsuojelurahaston päätös
  • 2008-05-12 00:00:00.0
    137000.0 euroa
  • Kokonaiskustannukset
  • 219710.0 euroa
  • Tulokset valmistuneet 2012-08-30 00:00:00.0

Aiheluokitus