110319 Tutkimus

Hyvinvointia ja tuloksellisuutta hyvällä henkilöstöjohtamisella - HYÖTY

Hyvinvointia ja tuloksellisuutta hyvällä henkilöstöjohtamisella - HYÖTY

20.12.2010

Tutkimushankkeessa tarkastellaan henkilöstöjohtamisen (HRM), työhyvinvoinnin ja organisaation tuloksellisuuden välisiä yhteyksiä. Hankkeen tavoitteena on lisätä tietoa siitä, miten henkilöstöjohtamisen keinoin, kuten osallistavilla tai sitouttavilla henkilöstökäytännöillä, voidaan edistää sekä henkilöstön hyvinvointia että yrityksen/toimipaikan tuloksellisuutta. Tavoitteena on avata HRM-tuloksellisuus -keskusteluista tuttua ns. mustaa laatikkoa (so. välittäviä mekanismeja) mm. esimiestyön, ikääntymisen ja työn organisoinnin näkökulmista. Yhtenä osa-alueena hankkeessa tarkastellaan työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden keskinäistä suhdetta.

Hankkeen toimialat ovat metalliteollisuus ja vähittäiskauppa sekä yksityinen ja julkinen terveydenhoitoala. Aineistonkeruu tapahtuu pääosin johdolle ja henkilöstölle suunnatuilla kyselylomakkeilla sekä asiantuntijahaastatteluilla. Terveydenhoitoalalla kohteena on kaksi suurta organisaatiota, toinen yksityiseltä ja toinen julkiselta sektorilta. Niistä kerätään laajemmin case-aineistoa. Hanke hyödyntää Työterveyslaitoksella aiemmin kerättyjä metalliteollisuuden ja vähittäiskaupan aineistoja, mikä mahdollistaa tulosten ainakin osittaisen pitkittäistarkastelun. Hankkeen tuloksia julkaistaan tutkimusprojektin jälkimmäisellä puoliskolla 2012-13. Lopulliset tulokset ovat valmiina kesällä 2013.

Hankkeen vastuuhenkilö
Sinikka Vanhala

Hyvällä henkilöstöjohtamisella plussaa viivan alle

30.12.2013

Työntekijöiden hyväksi kokema henkilöstöjohtaminen parantaa organisaation tuloksellisuutta. Onnistuneen henkilöstöstrategian toteutuksen avaimet ovat esimiesten käsissä.

Aalto-yliopiston tutkimuksen mukaan työntekijöiden kokemus työpaikan henkilöstökäytännöistä on yhteydessä organisaation suorituskykyyn. Nimenomaan työntekijöiden kokemus on merkityksellistä, sillä johdon ja henkilöstön näkemykset henkilöstöjohtamisesta poikkeavat usein suurestikin toisistaan.

Henkilöstötyön onnistumisessa ja kokemuksissa kriittinen rooli on esimiehillä: he vievät toimet käytäntöön.

Tutkijat kannustavat siksi parantamaan esimiesten monesti puutteellisia valmiuksia jalkauttaa henkilöstöstrategiaa.

Lisäksi henkilöstökäytäntöjä kannattaa kehittää työntekijöitä osallistavaan suuntaan, sillä työntekijän mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä kohentaa paitsi tämän työkykyä ja hyvinvointia myös sitoutumista työhön.

Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun tutkimuksessa selvitettiin vuosina 2011–2013, miten henkilöstöjohtamisen keinoin voidaan samanaikaisesti edistää sekä henkilöstön hyvinvointia että organisaation tuloksellisuutta. Hankkeessa tutkittiin myös esimiestyön, iän ja töiden organisoinnin roolia.

Tutkimuksessa oli mukana 201 toimipaikkaa vähittäiskaupan ja metalliteollisuuden alalta sekä yksi sairaala. Tutkimus perustuu lähes 1650 henkilövastaukseen. Työsuojelurahasto rahoitti tutkimusta.

Reilu esimies luo hyvinvointia

Tutkimuksen tulosten mukaan esimiestyö sekä työntekijän mahdollisuus osallistua työhönsä ovat tärkeimpiä työhyvinvoinnin selittäjiä.

– Hyvinvoinnin lähde työntekijöille on säännöllinen, ystävällinen ja työntekijän näkemykset huomioonottava vuorovaikutus esimiehen kanssa. Samoin tärkeää on työntekijän oikeudenmukainen ja tasapuolinen kohtelu.

Esimiehillä on myös suuri vaikutus siihen, miten osallistaviksi henkilöstötoimet koetaan.

Osallistuvuudesta kertovat muun muassa se, missä määrin työprosessit koetaan omiksi, työntekijät ovat selvillä työhönsä vaikuttavista asioista ja kokevat voivansa tehdä työnsä tehokkaasti.

Lisäksi osallistuvassa organisaatiossa on yhteistyön ilmapiiri, jossa innostetaan osallistumaan ja rohkaistaan tekemään asioita uusilla ja paremmilla tavoilla.

Välitön esimiessuhde vaikuttaa myös organisaatioon sitoutumiseen.

Osastonhoitaja esimiehenä tuplaroolissa

Tutkimuksessa perehdyttiin myös sairaaloiden osastonhoitajien erityiseen esimiesasemaan. Heillä on vaativa kaksijakoinen rooli, kun he sovittavat yhteen hoitajien ja organisaation arvomaailmoja.

Osastonhoitajat ovat sekä työhyvinvoinnista huolehtijoita että sen mahdollistajia.

Mahdollistajina osastonhoitajat keskittyvät erityisesti tuloksellisuuteen, kun taas huolenpitäjän roolissa työhyvinvointi on osastonhoitajalle valvonnan alaisena oleva asia.

Osastonhoitajat sukkuloivat työssään näiden kahden roolin välillä, mikä on jossakin määrin ristiriitaista. Sairaalayhteisössä olisikin tärkeä ymmärtää osastonhoitajien haastava kaksoisrooli.

Tyytyväisyys tuo lisää työvuosia

Tutkimuksen 45 vuotta täyttäneiden vastaajien orientoituminen työssä jatkamiseen vielä 63 ikävuoden jälkeen riippuu selkeästi terveydestä ja työkyvystä. Siihen vaikuttavat myös työn kuormittavuus ja työtyytyväisyys.

Työkyvyn ylläpitäminen ja työuupumuksen ehkäisy sekä myönteisen työskentelyilmapiirin rakentaminen työpaikoille ovat tekijöitä, joiden avulla yrityksissä pystytään vaikuttamaan työntekijöiden eläkeajatuksiin ja työssä jatkamisen pituuteen.

Menestystä organisoinnilla

Myös töiden organisoinnilla on yhteys työhyvinvointiin ja organisaation tuloksellisuuteen.

Hyvin menestyvissä organisaatiossa käytetään muita enemmän joustavia työaikoja. Tämä lisää tutkimuksen mukaan työmotivaatiota.

Hyvin menestyneillä toimipaikoilla oli myös vähemmän kehittämistarpeita kuin keskinkertaisesti menestyneillä toimipaikoilla.

Vähittäiskaupan puolella sitoutumista lisäsivät joustavien työaikojen lisäksi vähäinen vuokratyövoiman käyttö ja määräaikaisten sopimusten uusiminen.

Yhä strategisempaa johtamista

Henkilöstöjohtamisessa näyttää olevan vallalla muodollisuuden ja strategisuuden trendi.

Esimerkiksi kirjallisten henkilöstöstrategioiden osuus on kasvanut pienissä ja keskisuurissa vähittäiskaupan toimipaikoissa lähes samalle tasolle kuin yli 200 henkilöä työllistävissä yrityksissä.

Myös muiden kirjallisten asiakirjojen, kuten liiketoimintastrategian tai kirjallisten tehtävänkuvien osuus on noussut vuodesta 1997.

– Henkilöstötoiminnon näkökulmasta aiottujen henkilöstökäytäntöjen jalkauttaminen ovat keskeisiä asioita. Vaikka yrityksellä olisi miten edistyksellinen henkilöstöstrategia tahansa ja pitkälle mietityt henkilöstökäytännöt, ne eivät välttämättä tavoita työntekijätasoa tarkoitetulla tavalla, muistuttavat “HYÖTY –H yvinvointia ja tuloksellisuutta hyvällä henkilöstöjohtamisella” -raportin tutkijat.

Toimittaja
Camilla Lehtinen

Hyvinvointia ja tuloksellisuutta hyvällä henkilöstöjohtamisella - HYÖTY

Vanhala, S. (toim.) (2013). Hyöty - Hyvinvointia ja tuloksellisuutta hyvällä henkilöstöjohtamisella. Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun julkaisuja, Kauppa ja talous 5/2013. Aalto-yliopiston kauppa-korkeakoulu, Helsinki. ISBN 978-952-60-5409-4 ISBN 978-952-60-5408-7 (pdf) ISSN-L 1799-4799 ISSN 1799-4799 (printed) ISSN 1799-4802 (pdf)
http://epub.lib.aalto.fi/pdf/hseother/Aalto_Report_KT_2013_005.pdf 

110319isbn978-952-60-5408-7.pdf (4207.5 kt)

Vanhala Sinikka. Hyvinvointia ja tuloksellisuutta hyvällä henkilöstöjohtamisella (HYÖTY). Loppuraportti 29.10.2013.
http://management.aalto.fi/fi/research/projects/hyoty/loppuyhteenvetoraportti.pdf

110319-loppuraportti-Loppuyhteenvetoraportti1.pdf (72.8 kt)

 

http://wiki.aalto.fi/display/hyoty

 

Staff Well-Being and Organisational Performance Correlate with Good Human Resource Management Practices

Management and staff often differ in their perceptions of in-house human resource practices and the trends in staff involvement, according to a Finnish survey in the metal industry and retail trade. The survey concluded that organisational performance can be improved by effective staff retention strategies and practical application of participatory human resource management models. The survey was financially supported by the Finnish Work Environment Fund.

As part of the Finnish Palje Development Programme, the Finnish Institute of Occupational Health and Aalto University collaborated in a project aimed at enhancement of staff well-being in parallel with promotion of the performance of the workplace or enterprise. Some of the specific topics addressed were (1) associations of human resource practices with well-being at work and organisational performance and the role of supervisors and supervisory work in propagating these practices, (2) impacts of staff ageing on well-being at work and organisational performance and (3) interfaces between the forms of organisation of work and staff well-being and organisational performance. In addition, trends in supervisory work, well-being at work and organisational performance were investigated over a 14-year period.

Data for the project were collected by questionnaire among the management and staff in the metal industry and retail trade (201 management and 1017 staff respondents) and a large public health-care organisation (9 management and 606 staff respondents). In the latter, data were also gathered from organisational documents and by interviews with upper (3 interviewees) and middle (10 interviewees) management. Previous questionnaire surveys in the metal industry and retail trade were utilised in trend analysis.

The human resource practices reported on the one hand by management and on the other by staff were both found to be associated with organisational performance. It should be noted, however, that the perceptions of management and staff differed strongly with regard to the existence of various human resource practices at their workplace. Supervisory work and participatory human resource practices, in particular, emerged as important determinants of work ability, well-being at work, organisational behaviour and organisational performance. In the retail trade, many aspects of organisation of work, such as overtime, flexible working hours, limited use of temporary agency workers and renewal of fixed-term employment contracts, showed positive correlation with staff commitment.

There was a discrepancy between management and staff perceptions of the trend in participatory human resource practices in the metal industry and retail trade. While management considered participatory arrangements to have increased in recent years, staff did not deem this to be the case.

Overall, this research project indicated that well-being at work — and thereby organisational performance — can be enhanced by improving the workplace climate, reorganising work and working hours and addressing hurriedness and other factors that tend to reduce well-being at work.

Further research in the form of case studies is warranted to identify causal relationships. As a cross-sectional survey, the present study fails to establish with certainty whether good human resource practices influence organisational performance or whether operational success in fact enables enterprises to invest in human resource management and staff well-being.

Hanketiedot

  • HakijaAalto-yliopiston kauppakorkeakoulu
  • ToteuttajaAalto-yliopiston kauppakorkeakoulu
  • Lisätietoja
  • Sinikka Vanhala
    sinikka.vanhala@aalto.fi
  • Toteutusaika
  • 1.1.2011 - 31.7.2013
  • Arvioitu valmistumisaika
  • 10.11.2013
  • Työsuojelurahaston päätös
  • 7.12.2010
    180 000 euroa
  • Kokonaiskustannukset
  • 400 221 euroa
  • Tulokset valmistuneet 28.11.2013

Aiheluokitus