Suuntaviivoja ketterän ohjelmistokehityksen hybridityöhön

Teksti: Helen Partti

Kuva: Sami Turunen

Ajoitus oli täydellinen, sanoo Lappeenrannan-Lahden teknillisen yliopiston (LUT) ohjelmistotuotannon professori Maria Paasivaara. Hän tarttui vuonna 2024 ryhmineen aiheeseen, joka oli kiperä monessa ketterässä ohjelmistokehittäjäyrityksessä. Miten hybridityö kannattaisi järjestää koronanjälkeisenä aikana?

Johtajat olivat huomanneet, että työ hoituu myös etänä, eikä se ollut vähemmän tuottavaa kuin toimistossa tehty. Mutta kuinka monta päivää toimistossa pitäisi viettää, entä mitä töitä voisi tehdä etänä?

Sitä Paasivaara tutki kaksivuotisessa hankkeessaan Kohti tehokasta ja motivoivaa hybridityöskentelyä ohjelmistokehityksen projekteissa. Työsuojelurahaston tukeman hankkeen tulokset valmistuivat huhtikuussa.

Malli tarjoaa konkreettisia työkaluja ohjelmistokehityksen hybridityön järjestämiseen.

Tuloksena syntyi malli, joka tarjoaa ohjeita ja konkreettisia työkaluja ketterän ohjelmistokehityksen hybridityön järjestämiseen.

– Aihe oli tärkeä, koska ohjelmistoja kehitetään tietokoneella, ja työtä pystyy tekemään etänä. Mihin tällä alalla tarvitaan toimistoja ja mitä niissä tehdään? Miten kokonaisuus ratkaistaan yrityksen, tuottavuuden ja ihmisten hyvinvoinnin kannalta optimaalisesti? Ennen koronaa näihin kysymyksiin ei ollut ratkaisua, Paasivaara toteaa.

Neljä yritystä, vähän tutkimusta

LUTin hankkeeseen osallistui neljä ketterää ohjelmistotyötä tekevää yritystä: Ericsson, Kempower, Housemarque ja Solita.

– Ericssonin kanssa olimme tehneet jo aiemmin tutkimusta globaalisti hajautetusta työstä. Isossa telekommunikaatiofirmassa on paljon tiimejä isoissa projekteissa, Paasivaara kertoo.

Ericssonilla on yksi toimipiste Kirkkonummella. Sähköajoneuvojen pikalatauslaitteisiin erikoistunut Kempower kasvoi voimakkaasti koronapandemian aikana, ja sillä on toimistoja tiimeineen eri puolilla Suomea. Housemarque toimii videopelialalla ja Solita digitaalisten ratkaisujen konsulttibisneksessä.

– Valitsimme yritykset erilaisen toimintaympäristön mukaan. Kaikilla oli iso tarve tietää, miten hybridityö kannattaisi järjestää ja onko saatavilla tuoretta tutkimustietoa.

Hybridityötä oli tutkittu vain Pohjoismaissa.

Sitä ei Paasivaaran yllätykseksi ollut. Hybridityöhön liittyvää tutkimusta löytyi lähinnä pandemian, mutta ei lähes ollenkaan sen jälkeiseltä ajalta. Sekin hämmästytti, että hybridityötä oli tutkittu lähes yksinomaan Pohjoismaissa – Suomessa, Ruotsissa, Tanskassa ja Norjassa – mutta ei juurikaan esimerkiksi Yhdysvalloissa. Pohjoismaiden aktiivisuus selittynee harvaan asutun maantieteellisen sijainnin perusteella, Paasivaara arvelee.

Hankkeeseen valikoituneilla yrityksillä oli omia hybridityön käytäntöjä, mutta erityisesti niitä kiinnosti se, millaisia ratkaisuja kanssatoimijat olivat kehittäneet. Niitä tutkijat selvittivät kolmen tutkimusmenetelmän keinoin. Päätutkimusmenetelmän muodostivat haastattelut. Niiden lisäksi hanke toteutti kolme erilaista kyselytutkimusta, joista kaksi oli kansainvälistä ja yksi kansallinen. Yritysten kanssa toteutettiin lisäksi kaksi työpajaa.

Hyviä käytäntöjä ja innovaatioita

Yllätyksen tuottivat myös yritysten omat hybridityöratkaisut. Esimerkiksi Ericssonilla tutkitun hankkeen työtekijät olivat hyvin tyytyväisiä kahteen viikoittaiseen läsnätyöpäivään. Toimistolle tultiin tiistaisin ja torstaisin. Housemarquessa läsnätyökokeilu ulottui maanantaista keskiviikkoon, mikä miellytti henkilöstöä niin ikään. Paikalla olo vahvisti yhteenkuuluvuuden tunnetta.

– Yhteenkuuluvuuden tunne oli meille tärkeä löydös. Emme olleet etukäteen ajatelleet, että se nousisi näin tärkeänä esiin, Paasivaara sanoo.

Tärkeäksi havainnoksi nousi sekin, että yhteiset toimistopäivät kannattaa suunnitella tarkasti etukäteen. On tiedettävä, mitä toimistossa tehdään ja keitä on paikalla. Tiimiläiset haluavat työskennellä oman tiiminsä kanssa, ja moni säästää asioiden kysymisen toimistopäivään.

Työntekijät on otettava mukaan suunnitteluun.

Sekin korostui, että kaikkia kokouksia ei kannata sumputtaa yhteisille toimistopäiville, jotta aikaa jää myös tärkeille suunnittelemattomille, vapaamuotoisille kasvokkaisille keskusteluille ja kohtaamisille.

Ennakkoluulottomuutta osoitti kokeilu, jossa informaatiota jaettiin henkilöstön kesken kahdesti viikossa tiettyinä päivinä. Vakioksi muodostuneet tietoiskut toteutettiin kulloisenkin aiheen mukaan joko kasvotusten toimistossa tai etäyhteytenä.

Hybridityöstä sovittava yhdessä

Hybridityö herättää henkilöstössä moninaisia toiveita ja tarpeita. Yksi voi tulla toimistoon viitenä päivänä viikossa, toiselle riittäisi yksi päivä kuukaudessa.

– Yritysten on kuunneltava työntekijöiden toiveita ja otettava heidät mukaan suunnitteluun, jotta he ymmärtävät, millainen malli ja miksi organisaatioon tulee. Johtaja ylhäällä ei näe kokonaisuutta tai tiedä, missä vaiheessa tarvitaan yhteistyötä.

Kun esimerkiksi koronan aikana toimistoja tiivistettiin ja työntekijöiltä vietiin työpisteet, ketterissä ohjelmistokehitysfirmoissa moni haluaa nyt oman työpisteen – ja mahdollisimman lähelle oman tiimin jäseniä.

Sama hybridityömalli ei sovellu kaikille, vaan jokaisen organisaation kannattaa räätälöidä itselleen parhaiten soveltuva versio. Konkreettisia ideoita voi uuttaa LUTin kehittämästä mallista, johon tutkijat kokosivat hyväksi havaittuja käytäntöjä ja ohjeita.