Trukkifirman toimintaa petrattiin vuorovaikutuskartalla

Teksti: Sami Turunen

Kuva: Sami Turunen

Toyota Material Handling Finland toimittaa sisälogistiikan ratkaisuja trukeista ja pumppukärryistä aina laajoihin automaatioratkaisuihin. Yhtiöllä on yli 10 000 trukkien huoltosopimusta ja huollon ja jälkimarkkinoinnin organisaatiossa työskentelee 126 ihmistä. Heistä lähes sata on ympäri Suomea työskenteleviä mekaanikkoja.

– Jokainen heistä kohtaa päivittäin useita asiakkaita, ja meillä on vuodessa yli 50 000 työmääräintä. Mekaanikot työskentelevät niin maanviljelijöiden kuin teollisuusyritysten kanssa. Heidän merkityksensä yrityskuvan ja asiakaskokemuksen rakentajana on todella iso, sanoo jälkimarkkinointijohtaja Jaana Kuivalainen Vantaan pääkonttorilla.

Sata vuotta täyttävässä yrityksessä haluttiin syventää ymmärrystä yhteisestä tekemisestä, kehittää vuorovaikutusta ja parantaa työntekijöiden jaksamista. Great Place to Work -mittauksissa oli saavutettu hyviä tuloksia, mutta takana piilotteli ongelmia.

– Oli havaintoja lisääntyneistä sairauslomista, sisäisen vuorovaikutuksen haasteista ja asiakastyöskentelystä. Olin melko tuore johtaja Toyotalla ja halusin ymmärtää paremmin organisaation toimintaa ja näitä ilmiöitä.

Kuivalainen sanoo, että yksittäisten valmennuspäivien tilaaminen tiimeille olisi jäänyt helposti pinnalliseksi. Siksi kehityshankkeelle haettiin Työsuojelurahaston tukea.

– Oli kriittisen tärkeää tutkia kunnolla ennen kuin aletaan hutkia. Jos taustalla vaikuttavia tekijöitä ei ymmärretä, toimenpiteet jäävät irtonaisiksi.

Toyotalla on pitkät perinteet työn kehittämisestä, sillä japanilaisyrityksessä on aikoinaan kehitetty työtä sujuvoittava lean-ajattelu.

Vessanpönttö konkretisoi ongelmia

Kehitystyöhön otettiin avuksi Marjuska Kaukomies Content Union Oy:sta. Työtä tehtiin työpajoissa, joissa sekoitettiin ihmisiä eri puolilta Suomea: yhdeksästä eri tiimistä koottiin pajoihin niin uusia tulokkaita kuin kokeneita konkareita. Kaikki lähtivät innolla mukaan.

Mekaanikoille oli tärkeää päästä kertomaan omasta arjestaan ja tekijöistä, joita johto ei välttämättä aina näe. Työpajoissa hyödynnettiin luovia ja kehollisia menetelmiä, joilla pyritään ohittamaan pelkkä järkeily ja tavoittamaan kokemuksia, tunteita ja muistoja silloin, kun sanat eivät riitä. Teollisuusalalla tavallisesti piiloon jäävät tunteet saatiin näin näkyviksi.

”Ihminen tarvitsee kohtaamisia ja tarinoita.”

– Työskentelimme muun muassa valokuvien avulla. Yksi mekaanikko valitsi kuvakseen vessanpöntön ja kertoi, että hänestä tuntuu, että vaikeimmat ongelmat kaadetaan aina hänen ratkaistavakseen. Asia käsiteltiin lämpimällä huumorilla, mutta se toi näkyväksi tärkeitä kuormituskokemuksia, Kaukomies kertoo.

Hänen mukaansa luova ote sopii teollisuuteen erinomaisesti.

– Ihminen tarvitsee kohtaamisia ja tarinoita. Pelkät luvut eivät paljasta kaikkea, vaan vasta kun uskalletaan mennä syvemmälle, esiin nousee pullonkauloja, jotka muuten jäisivät huomaamatta.

Vuorovaikutuskartta avasi lukkoja

Yksi hankkeen oivalluksista liittyi vuorovaikutuksen ja sisäisten prosessien hahmottamiseen. Siksi työpajoissa tartuttiin kynään ja paperiin.

– Vuorovaikutuskartan piirtäminen käsin oli silmät avaava kokemus. Kun kartalle piirrettiin nuolia asiakaspalvelukeskuksen, kenttähuollon ja eri roolien välille, kokonaisuus konkretisoitui aivan uudella tavalla, Kuivalainen kertoo.

Yksi hankkeen oivalluksista liittyi vuorovaikutuksen ja sisäisten prosessien hahmottamiseen.

Tämän seurauksena roolitusta ja työnjakoa on lähdetty uudistamaan siten, että työntekijät pääsevät itse vaikuttamaan työnsä suunnitteluun. Se lisää selkeästi työtyytyväisyyttä.

Iso konkreettinen muutos nähtiin kokouskäytännöissä. Työelämässä pyritään karsimaan palavereja, mutta Toyotalla valittiin päinvastainen linja: palavereiden määrää lisättiin, mutta niiden luonne muutettiin täysin.

Pitkistä viikkopalavereista siirryttiin lyhyisiin päivittäisiin tapaamisiin, asaichi-palavereihin. Asaichi on japania ja tarkoittaa aamutoria. Idea on yksinkertainen: jokainen tiimin jäsen ja esihenkilö käy lyhyesti läpi tärkeimmät tunnusluvut ja päivän tilanteen.

– One-to-one-keskustelujen ja muun säätämisen tarve väheni dramaattisesti, koska informaatio kulkee nopeasti ja jatkuvasti. Muutos säästi kokonaistyöaikaa, Kuivalainen kiittelee.

Terveempi työyhteisö, vahvempi tulos

Kehittämismatkan vaikutukset näkyvät Toyotalla selkeinä tuloksina. Pitkät sairauslomat ovat vähentyneet. Parantunut vuorovaikutus on mahdollistanut, että esihenkilöt ovat paremmin mukana arjessa ja vaikeisiin tilanteisiin päästään puuttumaan ajoissa.

Kehittämismatkan vaikutukset näkyvät Toyotalla selkeinä tuloksina.

Kun ihmiset kokevat työnsä merkitykselliseksi ja vuorovaikutus niin sisäisesti kuin asiakkaiden kanssa toimii, taloudellinen tuloskin on parantunut.

Tulevaisuudessa kehittäminen jatkuu ”heimoajattelun” kautta: tiimit saavat enemmän vastuuta omasta tekemisestään, mutta yhteisistä kokoontumisista pidetään kiinni.

– Inhimillisyyden ja aidon vuorovaikutuksen avulla organisaation on helpompi kohdata erilaiset tulevaisuuden muutokset, Jaana Kuivalainen sanoo.