Cloud2 lähti Leidenschaftin tuella rakentamaan voittavaa yrityskulttuuria. Kuvassa Leidenschaftin yrityskulttuurimuotoilija Heli Rautjärvi, Cloud2:n HR-päällikkö Isabella Pikkarainen, ja Rautjärven Taiga-koira.
Johtaminen | 7.6.2021Yrityskulttuuria voi aina kehittää
Teksti: Joanna Sinclair
Kuva: Liisa Takala
Tekeekö mielesi tarttua aamulla töihin? Jos vastaus on ei, syy voi olla työpaikkasi toimimaton yrityskulttuuri. Työsuojelurahaston rahoittamassa hankkeessa kehitettiin nuoren ja notkean IT-talon yrityskulttuuria tuuriin perustuvasta voittavaksi kulttuuriksi.
”Yrityskulttuuria on kaikki se, mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole katsomassa”, kertoo organisaatiopsykologian asiantuntija, yrityskulttuurimuotoilija Heli Rautjärvi.
”Pinnan alla yrityskulttuuria määrittelee kysymys miksi. Miksi yrityksessä ei ole hierarkioita, miksi etätöitä ei saa tehdä, tai miksi sairaustodistuksia ei vaadita?” Rautjärvi lisää.
Yrityskulttuurin kehittäminen kiinnostaa nyt monenlaisia yrityksiä, toimialasta riippumatta.
”Meille tulee yhä enemmän yhteydenottoja esimerkiksi raskaan teollisuuden yrityksistä. Olin hiljattain itäsuomalaisella konepajalla selvittämässä yrityskulttuurin kehityskohteita pääosin hitsareista koostuvan henkilöstön kanssa”, yrityskulttuuritoimisto Leidenschaftissa työskentelevä Rautjärvi toteaa.
”Yrityskulttuuria on kaikki se, mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole katsomassa.”
Rautjärvi korostaa, että yrityskulttuurin johtaminen kannattaa aina.
”Muutostilanteet toimivat usein kimmokkeena kehittää yrityskulttuuria: esimerkiksi toimitusjohtajan vaihtuessa halutaan tilannekuva – tai strategiatyön tueksi tarvitaan ymmärrystä siitä, missä nyt mennään ja mihin pitäisi päästä”, hän sanoo.
”Yrityksen kasvu voi myös olla motivaattori: hoksataan, että kasvun tueksi ja parhaan talentin houkuttelemiseksi olisi rakennettava vahvempi kulttuuri”, Rautjärvi lisää.
Yrityskulttuuria voidaan muokata missä tahansa organisaatiossa, kunhan kaksi perusedellytystä täyttyvät: hankkeella on oltava johdon tuki – ja organisaatiolla on oltava riittävästi itsenäistä päätösvaltaa Suomessa hankkeen läpivientiin.
Päämääränä erityisen hyvä työntekijäkokemus
2017 perustettu pilvitalo Cloud2 päätti aloittaa yrityskulttuuriprojektin vuonna 2020.
”Vuonna 2020 huomasimme pienen laskun työntekijätyytyväisyysmittauksessa. Muutos ei ollut suuri, mutta suunta oli väärä. Se toimi konkreettisena sysäyksenä lähteä kehittämään yrityskulttuuriamme”, sanoo Cloud2:n HR-päällikkö Isabella Pikkarainen.
”IT-ala on myös vahvasti rekrytointibisnestä: hyvistä osaajista on aina pulaa. Vahva yrityskulttuuri on ilman muuta rekrytointivaltti”, Pikkarainen lisää.
Työntekijäkokemuksen kehittämiseksi Cloud2:lla päätettiin tehdä yrityskulttuurista tietoista ja johdettavaa. Tavoitteena oli luoda kulttuuri, joka tarjoaa erityisen hyvän työntekijäkokemuksen. Samalla haluttiin varmistaa, että yrityskulttuuri tukee henkilöstön hyvinvointia myös yrityksen kasvaessa.
”Lähdimme kehittämään yrityskulttuuriamme yhteistyössä Leidenschaftin kanssa ja saimme onneksi Työsuojelurahastolta tähän tärkeään hankkeeseen kehitysavustuksen”, Pikkarainen taustoittaa.
Tavoitekulttuuri toimii peilinä nykykulttuurille
Hankkeen aluksi Cloud2:ssa toteutettiin Siqni-henkilöstökysely ja koko silloinen 30-hengen henkilöstö haastateltiin ryhmissä. Johtoryhmän kanssa järjestettiin yksilöhaastattelut.
”Meillä toteutettiin myös HR-audit. Leidenschaftin asiantuntijat sukelsivat arkeemme, penkoivat perusteellisesti kaikki sisäiset prosessimme ja selvittivät kaikki yrityskulttuuriset rakenteet: miten ne on kirjattu ja miten ne tällä hetkellä toimivat. Myös intra ja viestintä käytiin yksityiskohtaisesti läpi”, Pikkarainen luettelee.
”Tavoitekulttuuri toimii peilinä nykykulttuurille ja antaa suuntaa kehitystyölle.”
Cloud2:n johtoryhmä määritteli tämän työn pohjalta yhdessä Leidenschaftin asiantuntijoiden kanssa yritykselle tavoitekulttuurin, joka mahdollistaa liiketoimintatavoitteiden saavuttamisen.
”Tavoitekulttuuri toimii peilinä nykykulttuurille ja antaa suuntaa kehitystyölle: mitä kaikkea tulisi vahvistaa – ja mitä muuttaa – jotta yrityksen tavoitteista tulisi totta?” Rautjärvi kertoo.
”Prosessin aikana luotiin myös arvot nuorelle yrityksellemme. Tämä oli meille merkittävä virstanpylväs. Arvot toimivat nyt Cloud2:n arjessa aidosti toimintaa ohjaavana tekijänä sekä tukena päätöksenteossa”, Pikkarainen huomauttaa.
Tuurikulttuurista voittavaksi kulttuuriksi
Leidenschaftin perustajaosakas, yrityskulttuurimuotoilija Panu Luukan kirjassa Yrityskulttuuri on kuningas jaetaan yrityskulttuurit neljään ryhmään: tuurikulttuuriin, harhakulttuuriin, tuhokulttuuriin ja voittavaan kulttuuriin.
”Jos joukko ihmisiä kokoontuu säännöllisesti yhteen, muodostuu aina kulttuuri. Jos siitä tulee tsäkällä hyvä, puhutaan tuurikulttuurista”, Rautjärvi toteaa.
”Cloud2:n lähtötilanne oli malliesimerkki tuurikulttuurista. Kun pitkään yhdessä töitä tehneet, samanlaisen arvomaailman jakavat ystävät pistävät yrityksen pystyyn, voi organisaatio rullata eteenpäin oikein mallikkaasti hyvänkin hetken tällaisella tuurikulttuurilla”, hän jatkaa.
Tuhokulttuuri muodostuu Rautjärven mukaan samalla tavalla kuin tuurikulttuuri, mutta johto tekee tiedostamattaan yrityksen tavoitteiden kannalta vääriä valintoja.
”Jos joukko ihmisiä kokoontuu säännöllisesti yhteen, muodostuu aina kulttuuri. Jos siitä tulee tsäkällä hyvä, puhutaan tuurikulttuurista.”
Harhakulttuuri syntyy puolestaan tilanteessa, jossa johtoporras ei tunnista yrityksen ainutlaatuisia vahvuuksia, vaan ryhtyy rakentamaan systemaattisesti kulttuuria, joka ei sovi organisaatioon tai sen tavoitteisiin.
”Tällainen tilanne voi syntyä vaikkapa ketterän startupin yrittäessä monistaa käytänteitä, jotka on havaittu toimiviksi paljon suuremmissa ja jähmeämmissä organisaatioissa”, Rautjärvi pohtii.
Voittava kulttuuri tarkoittaa, että yrityskulttuurista ollaan tietoisia ja sitä johdetaan oikeista lähtökohdista. Tällaista kulttuuria Cloud2 lähti Leidenschaftin tuella rakentamaan.
Ihannetilanteessa yrityskulttuuria kehitetään etupainotteisesti
Rautjärvi kuvailee Cloud2:n yrityskulttuuriprojektia timantin hiomiseksi.
”Muotoilu on sekä uusien toimintamallien luomista että vanhojen purkamista. Cloud2 oli vaativa asiakas, yrityksessä haluttiin löytää kaikki mahdolliset kehityskohteet”, hän naurahtaa.
”Lähdimme hyvin itsekriittisesti eteenpäin. Halusimme mahdollisimman kattavan kuvan siitä, mitä kaikkea voimme jatkossa kehittää”, Pikkarainen myöntää.
Pikkarainen kertoo Cloud2:n olevan enemmän kuin tyytyväinen työn tuloksiin: työntekijätyytyväisyys lähti nousuun ja sekä johtoryhmätyöskentely että tavoitejohtaminen ovat kehittyneet merkittävästi. Cloud2:ssa oli aiemmin pientä siiloutumista eri teknologioiden parissa työskentelevien ihmisten välillä, nyt tästä kahden leirin tilanteesta on siirrytty yli tiimirajojen tehtävään yhteistyöhön.
”Tulimme tietoisiksi nykyisestä kulttuurista ja haasteista, joille olimme aiemmin sokeita. Olemme myös paljon tietoisempia vahvuuksistamme, jotka kiteytyivät Leidenschaftin asiantuntijoiden taitavasti sanoittamina meidän arvoiksemme. Arvot ovat perusta, joiden päälle rakennamme voittavaa kulttuuria”, Pikkarainen sanoo.
Vaikka paljon on jo saatu aikaan, Pikkarainen ja Rautjärvi korostavat Cloud2:n yrityskulttuurin kehitystyön olevan vielä alussa.
”Cloud2:lla on hyvä pohja, jonka päälle rakentaa. Yksikään kulttuuri ei ole kuitenkaan koskaan valmis. Sitä testataan joka päivä, jokaisessa teossa ja vuorovaikutustilanteessa”, Rautjärvi muistuttaa.
”Yrityskulttuuria voi kehittää koska tahansa, mutta ihannetilanteessa työhön päästään kiinni etupainotteisesti, ennen kuin isoja ongelmia ilmenee – juuri kuten Cloud2 teki. Vahvassa kasvussa olevan yrityksen on helpompi lähteä rakentamaan voittavaa kulttuuria silloin kun henkilöstön määrä lasketaan vielä kymmenissä, eikä sadoissa”, Rautjärvi toteaa.
Mitä mieltä olit artikkelista?
Vastauksia 10 kpl
