Vaikuttavuutta henkilöstötuottavuuden kehittämiseen (kuuden eri toimialan organisaation verkostohanke)

Tiivistelmä

Hankkeen tavoitteena on vakiinnuttaa henkilöstötuottavuuden ja työelämän laadun kehittäminen osaksi osallistuvien organisaatioiden johtamisjärjestelmää ja toimintamallia siten, että syntyy jatkuvan kehittämisen -malli.

Hankkeessa
1) vahvistetaan henkilöstötuottavuuden johtamis- ja palkitsemisjärjestelmää,
2) luodaan käytännöt kuinka organisaatio voi kehittää henkilöstölähtöisesti sekä tuottavuutta että työelämän laatua ja toteutetaan yksi kehittämiskierros jokaisessa työyhteisöryhmässä sekä
3) todennetaan vaikuttavuus ja varmistetaan jatkuvan kehittämisen -malliin siirtyminen.

Mukana on kuusi erityyppistä organisaatiota, joille kaikille on tunnusomaista halu parantaa henkilöstön hyvinvointia sekä hyödyntää paremmin henkilöstön ainutlaatuista osaamista ja hiljaista tietoa.

Hankkeessa sovelletaan Marko Kestin väitöstutkimusta ja hyödynnetään verkostomaista yhdessä oppimista ja kehittämistä sekä Mcompetence Oy:n henkilöstötuottavuuden kehittämisen ratkaisuja ja palveluita.

Liittämällä kehittäminen osaksi johtamisjärjestelmää vahvistetaan ratkaisukeskeistä toimintakulttuuria, jossa henkilöstö voi itse vaikuttaa omaan työhönsä ja organisaation toimintaan.

Saavutetut hyödyt tulevat
1) välittöminä hyötyinä hankkeen aikana toteutettavista kehittämistoimenpiteistä sekä
2) pidemmällä aikavälillä hankkeen tulosten hyödyntämisestä laajemmin organisaatiossa.

Hankkeen tulokset ovat käytettävissä syksyllä 2013.

Hankkeen vastuuhenkilö

Pertti Hemminki

Tiedote

Esimiehet paljon vartijoina

Yksittäisistä työn kehittämishankkeista ei ole pitkäaikaista
hyötyä ellei kehitystyötä liitetä osaksi toimivaa
johtamisjärjestelmää.

Organisaation johdon ja esimiesten sitoutuminen työn
kehittämiseen on ratkaisevaa sekä työn tuottavuuden että
henkilöstön työmotivaation ja myös asiakastyytyväisyyden
kannalta.

Tehokas ja jatkuva tuottavuuden kehittäminen vaatii, että
organisaatiolle luodaan sen omista lähtökohdista systemaattinen
kehittämisen toimintamalli. Tämän mallin on integroiduttava osaksi
organisaation arjen työtä. Se edellyttää myös henkilöstön
sitoutumista.  

Organisaation johdon tulee tukea henkilöstön ja erityisesti
esimiesten osallistumista kehittämisprosessiin.

Näihin tuloksiin päästiin kuuden erityyppisen organisaation
kehittämishankkeessa, jonka toteutti Mcompetence Oy. Mukana
hankkeessa olivat Rovaniemen kaupunki, Oulun kaupunki, Osuuskauppa
Arina, Satakunnan sairaanhoitopiiri ja HUS-Servis sekä Nurminen
Logistics Oy.

Työsuojelurahasto tuki hanketta kehittämisavustuksella.

 


Kahden kerroksen tuloksia

Hankkeen tuloksissa oli odotettua suurempi hajonta eri
organisaatioiden kesken: toisissa organisaatioissa tavoite jäi
osaksi saavuttamatta, toisissa taas tavoitteet ylittyivät.

Eräs yritys nousi hankkeen myötä asiakastyytyväisyydessä
kehittämisvuoden aikana huonoimmalta sijalta parhaimpien joukkoon.
Henkilöstön kehittäminen oli vaikuttavaa, mikä näkyi sekä
henkilöstön hyvinvoinnissa että työn tuotoksissa.

Merkittävimmät syyt laihempiin hanketuloksiin muissa
organisaatioissa johtuivat  ylimmän johdon
sitoutumattomuudesta ja organisaation taloudellista haasteista,
jotka aiheuttivat merkittäviä rakennemuutoksia.

Havaintojen mukaan työelämän laadun yhteyttä
asiakastyytyväisyyteen kannattaa tutkia lisää. Onnistumisen
kannalta on merkityksellistä, että johto ei ulkoista johtamista ja
kehityshankkeen toteuttamista alaisilleen eli HR-johdolle ja
HR-asiantuntijoille, sillä heillä ei ole ylimmän johdon tasoista
tietoa strategisista organisaation muutostekijöistä.

 

Johto pitää saada paremmin mukaan valmisteluun sekä HRD-prosessiin
ja mahdollisiin ongelmiin pitää puuttua välittömästi. Hanketta ei
kannata käynnistää, ennen kuin tietyt perusasiat on saatu kuntoon.
Esimerkiksi jos alaiset eivät tiedä, kuka on heidän esimiehensä, on
HR-kehittäminen todella vaikeaa.

Työyhteisöryhmä, erityisesti esimiehet, saattavat tarvita
erillistä työnohjausta, ennen kuin HRD-prosessin työyhteisöosuus
alkaa.

Käytössä kuusi menetelmää  

Hanke kohdistui kaikissa organisaatioissa kolmeen osa-alueeseen:
henkilöstötuottavuuden johtamis- ja palkitsemisjärjestelmän
vahvistamiseen, organisaatiokohtaisen HRD-prosessin määrittelyyn ja
käyttöönottoon sekä jatkuvaan kehittämistyöhön ja sen
vaikuttavuuden todentamiseen.

Kaikissa kuudessa organisaatioissa toteutettiin vaiheiltaan
samanlainen kehittämisprojekti, joka räätälöitiin kullekin
organisaatiolle sopivaksi. Erityinen HRD-intensiivivalmennus ja
tuki kohdistui organisaation johtoon, avainhenkilöihin ja
esimiehiin.

Käytetyiksi menetelmiksi valittiin strateginen SWOT-mittaus,
KEHTO-kehittämisprosessi, henkilöstötuottavuuden skenaariolaskenta,
Hiljaiset signaalit -kehittämismittaus, sähköinen kehittämistyökalu
Innovaatiomylly ja kehittämiskokoukset.

Yksittäisenä menetelmänä kaikkein luotettavimmaksi osoittautui
KEHTO-kehittämisprosessi, jossa ideoidaan ja toteutetaan
työyhteisöryhmätasolla useita pieniä työn sujuvuutta edistäviä
parannuksia. Samalla mitataan henkilöstön kokema työelämän laatu,
jota voidaan käyttää henkilöstötuottavuuden analysointiin.

Henkilöstötuottavuuden skenaariolaskenta toimi hyvin
yrityssektorilla, jossa henkilöstön työpanoksen vaikutus
liikevaihdon kautta tulokseen voidaan selkeästi analysoida.
Julkisen sektorin organisaatioissa tämä osoittautui
haasteellisemmaksi ja laskentamalli vaatii jatkokehitystyötä.

Hiljaiset signaalit -kehittämismittaus on ohjaava ja
ratkaisukeskeinen kyselymenetelmä, jonka tulosten pohjalta
henkilöstö ideoi optimaaliset toteutettavat
kehittämistoimenpiteet.

Kehittämismittaus sopii työelämän laadun mittaamiseen.
Innovaatiomylly on sen sijaan tietotekninen sovellus. Siihen
kirjataan kehittämistoimenpiteet, jolla jaetaan hyviä käytäntöjä
sekä aktivoidaan. Toimiakseen menetelmä edellyttää esimiesten
sitoutumista jatkuvaan työryhmien toiminnan parantamiseen ja
esimiesten keskinäiseen kokemusten, hyvien käytäntöjen
jakamiseen.

Kehittämiskokouksilla tuettiin verkostomaista oppimista
hankkeeseen osallistuvien organisaatioiden välillä.
Kehittämiskokoukset olivat sähköisiä kehittämis- ja
tiedonjakovälineitä tehokkaampia ja interaktiivisempia.
Verkostomaisen kehittämisen havaittiin hyödyntävän erilaisia ja eri
toimialojen organisaatiota, kun jaetaan hyviä käytäntöjä.

Toimittaja
Riitta Heimonen

Aineisto

Urponen Ville Rovaniemen kaupunki, Kärenlampi Toini Oulun kaupunki Hyvinvointipalvelut, Pesola-Raappana Piia Osuuskauppa Arina, Mannermaa Katri, Satakunnan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä, Vertanen Helena HUS-Servis Lehtimäki Janne, Nurminen Logistics Oyj, Karsikas Matti Mcompetence Oy. 2013. Vaikuttavuutta henkilöstötuottavuuden kehittämiseen. Loppuraportti. Avaa