Vastuunkantajat -projekti

Tiivistelmä

Vastuunkantajat hankkeen tarve perustuu organisaatio- ja palvelurakennemuutok-seen. Kymenlaakson sairaanhoito- ja sosiaalipalvelujen kuntayhtymän sosiaalipalvelujen vastuualueella on tapahtunut organisaatiomuutos 2010 ja nyt uudistetaan palvelun tuottamisen tapoja sekä palvelujen sisältöä. Hanke toteutetaan yhteistyössä Ramboll Management Consulting Oy:n kanssa.
Hankkeen kohderyhmänä on sosiaalipalvelujen henkilöstö. Hankkeen tavoitteena on vaikuttaa esimiesten muutosjohtamisvalmiuksiin sekä henkilökunnan osallisuuden kokemuksiin, asenteisiin, toimintatapoihin ja työhyvinvointiin. Tavoitteena on myös erilaisen osaamisen hyödyntäminen ja tarkoituksenmukainen kohdentaminen. Hankkeen käsitteellisenä viitekehyksenä sovelletaan kestävän työjärjestelmän mallia. Malli korostaa yhteisöllisyyttä, työssä tapahtuvaa oppimista, ammatillista kehittymistä ja työhyvinvointia. Tavoitteet saavutetaan seuraavanlaisin toimenpitein:
– organisaatiorakenteen ja viestinnän toimintamallin kehittämisellä
– esimiesten muutosjohtamisvalmiuksien tukemisella
– toimenkuvien ja tehtävien sekä roolien ja vastuiden määrittämisellä suhteessa tulevaisuuden tarpeisiin
– palveluiden ja palveluosaamisen kehittämisellä
Vastuunkantajan-hanke tuottaa tietoa muutosprosessin aikaisesta työhyvinvoinnin tukemisesta ja muutokseen osallistamisesta. Hankkeen loppuraportti valmistuu joulukuussa 2013.
Asiasanat: organisaatio- ja palvelurakennemuutos, työhyvinvointi, muutosjohtami-nen, kestävä työjärjestelmä.

Hankkeen vastuuhenkilö

Teija Vanhala

Tiedote

Johtamistyö jämäköityi Careassa

Carea, Kymenlaakson sairaanhoito- ja sosiaalipalvelujen
kuntayhtymän Vastuunkantajat-hanke paransi onnistuneesti johdon ja
esimiesten muutoksen johtamisen taitoja ja edisti työhyvinvointia
sekä vahvisti esimiesten ja työntekijöiden henkilökohtaista
vastuukantamista.

Tarve kehittämistyölle perustui laaja-alaiseen kansalliseen
palvelurakenteen muutokseen, joka kohdistuu myös Carean
sosiaalipalveluihin. Osa erityishuollon palveluista siirtyy pääosin
yksityisten palveluntuottajien tuotettaviksi, ja toisaalta tietyt
palvelut jäävät kuntien vastuulle. Palvelurakenteen muutos tulee
viedä läpi vuoteen 2016 mennessä.

Muutos ravistelee kaikkia alan toimijoita ja koettelee
erityisesti henkilökunnan ja esimiesten jaksamista, osaamista ja
työmotivaatiota. Muutoksen oivaltamiseen ja sisäistämiseen
organisaatiossa kuluu aikaa vuodesta kahteen, toimintatapojen
muuttamiseen helposti neljäkin vuotta ja koko toimintakulttuurin
muutokseen jopa 10 vuotta ottaen huomioon, että toimintaympäristö
muuttuu koko ajan.

Kehittämistyön viitekehyksenä sovellettiin kestävän
työjärjestelmän käsitteellistä mallia, joka pohjautuu 2000-luvulla
vahvistuneeseen brittiläiseen ja ruotsalaiseen työelämän
tutkimusperinteeseen. Malli korostaa yhteisöllisyyttä, työssä
tapahtuvaa oppimista, ammatillista kehittymistä ja
työhyvinvointia.

Carea toteutti kehittämishankkeen yhteistyössä Ramboll
Management Consulting Oy:n kanssa vuosina 2012 – 2013.
Työsuojelurahasto tuki kehittämistyötä kehittämisavustuksella.

Tarvetta laatumittareihin

Vastuunkantajat-hankkeen suurimpana haasteena oli kehittää
Carean sosiaalipalvelujen organisaatiorakenteen ja
palveluprosessien asiakaslähtöisyyttä.

Carean sosiaalipalvelujen laatua arvioitiin Caf-arvioinnilla
johtoryhmän työpajassa. Todettiin, että työssä oli keskitytty
enemmän toiminnan kuin tulosten laatuun.

Palvelujen laadun mittaamiseen soveltuvia mittareita oli
niukalti, joten oli vaikea arvioida esimerkiksi sitä, miten
nopeasti asiakkaita kyetään palvelemaan tai kuinka nopeasti he
pääsevät osallisiksi palveluista.

Laadun ja laatukokonaisuuden eli tasapainotetun mittariston sekä
palvelu- ja taloustietoisuuden esille nostaminen arjen työssä
nähtiin tärkeänä.

Asiakaslähtöinen toimintatapa edellyttää, että määritellään
yhteisesti poikkihallinnolliset palvelut ja yhtenäistetään
toimintoja sekä toimintatapoja.

Erityisen haastavaksi Carean sosiaalipalveluissa koettiin
asiakkaiden tarpeita vastaavien palvelujen tuotteistaminen
niukkenevilla resursseilla.

Prosessiajattelu oli Carean sosiaalipalvelujen esimiehille
uutta. Paljon aikaa käytettiin prosessiajattelun merkityksen
kirkastamiseen sekä keskusteluun siitä, mitä prosessimainen
toimintatapa käytännössä tarkoittaa asiakkaiden kannalta.

Toimintamalli esimiestyön tueksi

Johdon ja esimiesten muutosjohtamisen kykyä ja
uudistumistarvetta analysoitiin 270 asteen
johtajuusarvioinnilla.

Henkilökohtaisen analyysin pohjalta esimiehet laativat omat
johtamisen kehittämissuunnitelmansa, joiden toteutumista kukin
arvioi kehityskeskustelussa oman esimiehensä kanssa.
Kehittämissuunnitelmia päivitettiin vuosittain.

Esimiehet kertoivat analyysissa saamastaan palautteesta sekä
laatimistaan kehittämissuunnitelmista myös henkilöstölleen.

Esimiehet pitivät eri teemoihin keskittyneitä esimiesten
työpajoja, joihin sisältyi myös koulutusta. Eri ammattiryhmien
keskeistä työskentelyä kehitettiin hyödyntäen vertaisoppimista.
Teemojen ympärillä työskenneltiin poikkihallinnollisesti ja teemoja
työstettiin työyhteisöissä.

Esimiestyön tueksi laadittiin Carean vuosikello, joka
konkretisoitui ensin yksikön vuosikelloksi ja myöhemmin omaa
esimiestyötä ohjaavaksi henkilökohtaiseksi vuosikelloksi.
Vuosikellossa on määritelty kuukausitasolla ajankohtaiset tehtävät,
vastuut ja osallistujat.

Toimintamalli osoittautui onnistuneeksi

Esimiesten muutoksen tueksi kehitetyn toimintamallin sisältö ja
rakenne osoittautuivat onnistuneiksi. Toimintamallin sisältämät
johtamista tukevat menetelmät ja osallistavat työpajat olivat
auttaneet johtoa ja esimiehiä kehittämään muutoksen johtamisen
taitojaan.

Muutoksen edistyminen näkyy muun muassa siten, että henkilöstö on
motivoitunut toimimaan aktiivisesti. Lisäksi asiakkaiden
itsemääräämisoikeudet ja valinnan mahdollisuudet ovat
lisääntyneet.

Muuttunutta perustehtävää on onnistuttu selventämään ja
konkretisoimaan. Tehtävänkuvia on määritelty, ja määrittelyä
jatketaan.

Viestinnän toimintamallit on määritelty johtamisjärjestelmän
mukaisesti. Carean ydinviesti, vastuu saa välittämään, on avattu
sekä ulkoisessa että sisäisessä viestinnässä.

Työyhteisöviestintää on tarkennettu henkilöstön ja esimiesten
yhteisissä työpajoissa ja yksikön arjessa muun muassa kehittämällä
palaverikäytäntöjä ja pelisääntöjä.

Toimittaja
Liisa Strann

Aineisto

Vastuunkantajat. Hanke I ja II. Loppuraportti. 20.12.2013. Avaa