109454 Kehittämisavustus

Voimavarat vahvuuksiksi (kolmen hakijan yhteishanke)

Voimavarat vahvuuksiksi (kolmen hakijan yhteishanke)

26.10.2009

Hankkeen tavoitteena on kultturillinen muutos yrityksissä. Muutoksessa haetaan kulttuuria, jossa yksilöt kantavat vastuunsa korkeatasoisesta työn tuloksesta, toimivat oma-ehtoisesti ja aloitteellisesti ja sitoutuvat työhönsä ja organisaatioonsa. Tavoitteena on laatia työpaikkokohtaisesti mittari, jolla yksilön oman työn tekemistä ja sen seurauksia mitataan.

Menetelminä käytetään voimavarakeskeisyyttä, prosessimenetelmää, pienryhmätoimintaa, näkyväksi tekemistä, narratiivisuutta ja reflektointia. Mittareiden laatiminen aloitetaan hankkeen alussa ja ne otetaan käyttöön heti kehittäen niitä koko hankkeen ajan, samalla kehittäen työnprosesseja.

Hankkeen vastuuhenkilö
Heli Toppinen

Kulttuurimuutoksella parempaan vastuunottoon

5.5.2011

Kolmen organisaation yhteishankkeessa saavutettiin kulttuurimuutoksella entistä parempi vastuunotto. Matkalla vastuunoton, omaehtoisuuden ja aloitteellisuuden kohenemiseen ulkopuolisena asiantuntijana toimi työyhteisövalmentaja Leila Kouvonen. Työsuojelurahasto osallistui kulttuurimuutostyön rahoittamiseen kehittämisavustuksella.

Konkreettisena tavoitteena oli laatia työpaikkakohtaisesti mittari, jolla yksilön oman työn tekemistä ja sen seurauksia mitataan. Mukana hankkeessa olivat johdinsarjoja suunnitteleva ja valmistava Crimppi Oy, Palvelutaloa ja -asuntoja ylläpitävä Hyvinkään Veteraanitalosäätiö ja sosiaali- ja terveydenhuollon palveluja tuottava Hoivasairaala Elina.

Crimppi Oy:ssä koettiin oman johtamisen kehittäminen tärkeäksi, jotta kaikki saadaan ottamaan vastuuta tekemisistään ja sitoutumaan työhönsä. Työntekijöiden näkemys oli, että vain ryhmänvetäjillä on vastuuta.

Myös Veteraanitalosäätiössä oli tarvetta kehittää vastuunottoa. Lisäksi odotettiin ratkaisutaitojen kehittymistä ja lähiesimiehen roolin vahvistumista. Hoivasairaala Elinan tavoitteena oli kehittää työntekijöiden omaa johtamista, jotta hoidon laatu paranee.

Vastuuta ja päätösvaltaa johtajalta henkilöstölle

Crimppi Oy:ssä hankkeen kohteina olivat ryhmänvetäjät ja varavetäjät. Muu henkilöstö kytkettiin mukaan viemällä kehittämistoimet arjen toimintaan.

Kehittämistyön tavoitteena oli vallan ja vastuun siirtyminen ryhmille, ryhmänvetäjien ja varavetäjien roolin selkiytyminen ja yhteishengen parantaminen. Hankkeessa käytetyt menetelmät ja kehitetyt mittarit auttoivat suunnan pitämisessä.

Kehittämistoimien vaikutusten seuraamista tehokkuuteen, tuotavuuteen, toimitusvarmuuteen ja sairauslomiin hankaloitti se, että yrityksessä oli samaan aikaan käynnissä monia muutoksia. Yritys esimerkiksi rekrytoi lisää työntekijöitä, joiden saatavuudella ja perehdytyksellä oli vaikutuksensa myös hankkeessa käytettyihin mittareihin.

Yrityksen toiminnan taustalla näkyi historia pienestä yrityksestä ja vahvasta johtajasta. Yrityksen toiminta alkoi vuonna 2000. Tehtaanjohtaja palkkasi alkuaikoina kaikki työntekijät, toimi tuotannon ohjaajana, teki päätöksiä ja otti kantaa lähes kaikkiin tuotannon ja toimiston asioihin. Yrityksessä näkyi edelleen, että lähes kaikesta kysytään johtajalta.

Mittarit vaativat vielä paljon kehittämistä. Etenkin on otettava huomioon työntekijöiden kannustaminen, oikeudenmukaisuus ja motivointi. Hankkeen aikana huomattiin, että kun asioihin aletaan kiinnittää huomiota ja niihin puututaan, alkavat tuloksetkin parantua.

Kohdentamisongelmat vaikeuttavat mittareiden käyttöä

Tiimien vastuuhenkilöt olivat mukana Hyvinkään veteraanitalosäätiön kehittämistyössä ja muu henkilöstö kytkettiin mukaan tiimipalavereilla. Työsuojelutoimikunta ohjasi hanketta toiminnallisilla tehtävillä ja arvioimalla käytännön toimenpiteiden toteutumista tiimeissä.

Mittareiden suunnittelun pohjana käytettiin Rigssin tulosmatriisia. Ajatus työn mittaamisesta tuntui tiiminvastaavista alkuun vieraalta ja hämmentävältä.

Hankkeen onnistumista ja etenemistä arvioitiin asiakaspalautteesta ja elintarvikkeiden kustannuksista suhteessa myyntiin. Hoitotiimissä muutoksen tilaa seurattiin käytäntöön vietyjen kehittämistöiden määrällä ja laadulla.

Kehittämistöitä on kuitenkin hankala arvioida määrällisesti kohdentamisongelman vuoksi. Mittareiden myötä töitä ja työnjakoa organisoitiin uudella tavalla. Palaverit lisääntyivät, joten myös sopimisen ja suunnittelun foorumit lisääntyivät. Palautteessa näiden koettiin parantaneen vaikuttamismahdollisuuksia.

Vastuunotto kasvoi - mittaria ei saatu

Hankkeen aikana tiiminvastaavien johtaminen muuttui itsenäiseksi. Vastaavat huolehtivat tiimien toiminnasta, suunnittelivat, organisoivat ja tekivät päätöksiä. Samalla kasvoi rohkeus nostaa esiin kipeitäkin asioita ja päättää niistä yhteisen hyvän ja perustehtävän mukaan.

Tiimin työntekijöiden vastuunoton koettiin kasvaneen. Se näkyi selvimmin työn suunnittelussa ja kehittämisessä sekä aiempaa avoimemmassa keskustelussa. Yhteisen suunnittelun myötä selkeytyi myös muutoksen hallinta.

Ratkaisutaidot kehittyivät ja yhteistyö parani. Työn mielekkyyden koettiin kohentuneen. Yhteisöllisyys tiiminvastaavien kesken parani. Tiiminvastaavat uskaltavat myös tarttua vaikeiksikin koettuihin asioihin.

Hankkeella ei onnistuttu luomaan pysyviä mittareita, joilla työntekijän tai ryhmän toimintaa mitataan. Ilmapiirimittari toteutettiin ja sillä voidaan seurata tiimien voimavaroja ja vahvistaa niitä.

Mittarilla huomio olennaisiin asioihin

Hoivasairaala Elinassa henkilökunta opetettiin seuraamaan laadittua mittaria päivittäin ja tekemään tarvittavia arviointeja ja johtopäätöksiä. Alkuun mittarin seuraamisen vastuu oli vuorossa olevalla vastuuhoitajalla. Hän poimi mittarin perusteella kysymykset, joihin halusi muiden vastaavan. Vuorossa olevat vastasivat kirjallisesti tai suullisesti.

Alkuun vastauksia ei löytynyt ja useimmiten kukaan ei ollut huomannut tehtäviä jääneen tekemättä. Väliohjauksissa pohdittiin tekemättä jättämisten syitä ja seurauksia ja tehtiin keskustelujen pohjalta tarvittavia muutoksia.

Mittaristoon lisättiin uhka- ja vaaratilanteiden seuraaminen suhteessa päivittäistoimintoihin. Tarkkailun kohteeksi otettiin asiakkaiden mahdollinen väkivaltainen käyttäytyminen.

Huomiota myös sängyssä oleviin asiakkaisiin

Vastuuta ja tehtävärajoja selkeytettiin ja ne laadittiin myös kirjalliseen muotoon. Mittarin seuraaminen siirrettiin vuorossa olevien työntekijöiden töiden organisoimisen ja tekemisen lähtökohdaksi.

Hankkeen onnistumista ja etenemistä arvioitiin lääkepoikkeamilla, uhka- ja vaaratilanteilla ja hoidettavien henkilöiden painehaavariskeillä. Uhka- ja vaaratilanteet eivät lisääntyneet, mutta niiden määritelmää tarkennettiin ja niitä kirjataan nyt enemmän.

Uhka- ja vaaratilannelomaketta kehitettiin ja sovittiin kirjattavia asioita sekä kirjaamisen tarkkuutta. Nykyisin lomakkeeseen kirjataan uhka- ja vaaratilanteet, joita asukkaat aiheuttavat itselleen, hoitajille, toisilleen tai omaisuudelle.

Mittarin käytön myötä oman työn johtaminen muuttui. Aiemmin huomioitiin enemmän liikkuvia asiakkaita ja niitä, jotka muutoin olivat fyysisesti lähellä hoitajaa. Sängyissään olevat asukkaat jäivät muita vähäisemmälle huomiolle. Mittarin avulla tulivat kaikki asukkaat huomioiduiksi.

Kehitetty mittari myös laajempaan käyttöön

Hoivasairaala Elinassa oli mittari käytössä jo ennen hanketta, mutta mittarin sisältöön eivät kaikki kiinnittäneet huomiota. Eniten tarvittiin ohjausta mittarin hyödyntämiseen arjen työssä.

Henkilökunta alkoi käyttää mittaria töiden kohdentamisessa. Mittaria kehitetään edelleen ja se on tarkoitus tuotteistaa myös muiden käyttöön.

Mittariston kehittymisen myötä koettiin motivaation ja oman työn arvostuksen paranevan. Työ selkiytyi ja sen hahmottaminen on aiempaa helpompaa. Nämä puolestaan vaikuttavat jaksamiseen.

Vuorossa olevan vastuuhenkilön tehtävästä tehtiin kiertävä. Tämä vähensi toimitusjohtajalle tulevaa palautetta tekemättä jätetyistä tai väärin tehdyistä töistä.

Työntekijät kokivat työhyvinvoinnin ja voimavarojen vahvistuneen projektin aikana töiden uudenlaisella jakamisella, vastuiden uudelleen määrittelyllä ja mittareiden kehittämisellä. Vastuun ottaminen, oma toiminta ja yhteistyö kehittyivät hankkeen aikana.

Mittareiden mielekkyys askarrutti alkuun

Kaikissa kolmessa organisaatiossa oli haasteita saada työntekijät osallistumaan oman työnsä johtamiseen. Osa henkilöstöstä oli sitä mieltä, että virheet johtuvat pääasiassa kiireestä ja ratkaisuksi tarjottiin lisähenkilöstön palkkaamista.

Työntekijät ja esimiehet olivat sitä mieltä, että kehittäminen kuului jollekin muulle kuin heille. Mittareiden kehittäminen, niiden seuraaminen, selitysten vaatiminen, säännöllinen asioista puhuminen ja vastuun antaminen vaikuttivat oman johtamisen kehittymiseen.

Mittaamisessa ei alkuun nähty mitään hyvää. Hankkeen päättyessä mittareiden koettaan auttavan oman työn kehittämisessä.

Työn imua ja positiivista psykologiaa

Kehittämismenetelminä käytettiin voimavarakeskeisyyttä, prosessinmenetelmää, näkyväksi tekemistä, reflektointia, narratiivisuutta, ratkaisukeskeisyyttä ja ongelmanratkaisua.

Kehittämishankkeessa sovellettiin Jari Hakasen Työsuojelurahastolle vuonna 2009 tekemää selvitystä "Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja? - Kohti laadukasta työelämää".

Työhyvinvointi ja työn imu edellyttävät sellaisia voimavaroja, jotka tyydyttävät työntekijän itsenäisyyttä, yhteenliittymistä, työn palkitsevuutta ja arvostusta. Kaikissa mukana olleissa organisaatioissa hankkeet aloitettiin määrittelemällä työpaikkakohtaiset voimavarat ja vahvuudet sekä kehittämissuunnitelmat näiden kasvattamiseksi.

Teoriana toimi positiivinen psykologia, jonka mukaan kehittäminen perustuu työpaikan ja siellä työskentelevien työntekijöiden myönteisiin voimavaroihin ja potentiaaliin.

Toimittaja
Camilla Reinboth

Voimavarat vahvuuksiksi (kolmen hakijan yhteishanke)

 

Hakanen Jari. Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja? - Kohti laadukasta työelämää. 2009.
10012Selvitys_Hakanen.pdf (2127.4 kt)

Hanketiedot

  • HakijaCrimppi Oy
  • ToteuttajaTmi Leila Kouvonen / leila.kouvonen@leilakouvonen.fi
  • Lisätietoja
  • Heli Toppinen
    heli.toppinen@crimppi.fi
    (06) 319 1444
  • Toteutusaika
  • 1.1.2010 - 1.3.2011
  • Arvioitu valmistumisaika
  • 1.3.2011
  • Työsuojelurahaston päätös
  • 26.10.2009
    33 000 euroa
  • Kokonaiskustannukset
  • 66 543.3 euroa
  • Tulokset valmistuneet 9.3.2011

Aiheluokitus

  • 1. Työpaikkaratkaisujen vaikutukset
  • -1.2. organisaation ja työtehtävien kehittäminen
  • 3. Työyhteisöjen toimivuus
  • -3.5. jatkuvan seurannan menetelmien kehittäminen
  • työyhteisön kulttuuri