102272 Tutkimus

KOPA - Kohti osaamisen palkitsemista

Kohti osaamisen palkitsemista -projekti tutkii Suomessa toimivien yritysten ja organisaatioiden muutosprosesseja osaamisen johtamisen ja palkitsemisen näkökulmista. Projekti jakautuu kahteen vaiheeseen. Ensimmäisessä vaiheessa, joka käynnistettiin 1.4.2002, tuotetaan tietoa palkitsemisen muutosprosesseista Työyhteisöjen muutoksen hallinnan tutkimusohjelmalle sekä kuvataan Suomen oloissa käyttökelpoisia osaamisen palkitsemisen malleja osana Teknillisen korkeakoulun Palkitsemisen tutkimusohjelmaa. Tutkimukseen osallistuvat yritykset saavat palautteen palkitsemisjärjestelmiensä toimivuudesta. Toisessa vaiheessa tutkitaan ja kehitetään osaamisen palkitsemisen malleja edelleen. Mukaan otetaan yrityksiä, joilla on jo kokemusta osaamisen johtamisesta. Tutkimuksen toinen vaihe alkaa 1.9.2003 ja päättyy 31.8.2006

Hankkeen vastuuhenkilö
Niilo Hakonen

Aineistoa Materials-välilehdellä.

OSAAMISEN JOHTAMISEN JA PALKITSEMISEN KYTKEMISESSÄ PARANNETTAVAA

9.2.2005

Kohti osaamisen palkitsemista -projektissa on tutkittu yritysten ja organisaatioiden palkitsemisen muutosprosesseja ja osaamisen palkitsemista. Tutkimusta, joka on osa Teknillisen korkeakoulun palkitsemisen tutkimusohjelmaa, rahoitti Työsuojelurahasto.

Osaamisen johtaminen on nopeasti kehittyvä alue suomalaisissa organisaatioissa. Alueen tutkimisessa ollaan vasta siinä, että jokainen uusi organisaatio täydentää olennaisesti tietämystä.
Hankkeessa kysyttiin muun muassa sitä, miten palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiä on sopeutettu laajempiin muutoksiin. Kysymyksiin haettiin vastauksia tapaustutkimuksilla Outokumpu Zincillä Kokkolassa, Suomen tullissa, TietoEnator Oyj:ssä ja Tilastokeskuksessa.

Osaamisen palkitseminen voidaan järjestää palkitsemistapoja yhdistämällä. Sekä aineelliset että aineettomat palkitsemistavat ovat tärkeitä. Hankkeessa kehitettiin menetelmiä, jotka kattavat palkitsemisen ja yrityksen käyttämät osaamisen johtamisen menetelmät.

Osaamisen johtamisen ja palkitsemisen yhteyttä on tarpeen parantaa. Vahva yhteys edellyttää sitä, että tarvittava osaaminen on selvästi määritelty organisaation strategiassa. Tavanomaiset operatiivisen tason osaamiskartoitukset eivät sellaisenaan toimi palkitsemisen perusteina.

Yhteyttä on tarpeellista parantaa siksi, että palkkausjärjestelmät todella tukisivat yrityksen tavoitteita. Palkitsemisjärjestelmistäkin havaittiin parannettavaa. Esimerkiksi esimiesten kouluttaminen järjestelmien käyttäjäksi oli kaikkien tutkittujen palkkausjärjestelmien uudistusten heikko kohta.

Yhteenveto

PALKKAUSJÄRJESTELMÄ KERTOO ARVOSTUKSISTA


Palkitsemisen on sovittava muun muassa organisaation strategiaan ja rakenteisiin. Ilman selviä tavoitteita palkitsemisen yhteensopivuus jää hyvän esimiestyön varaan. Palkkausjärjestelmä viestii konkreettisesti sitä, millaisia asioita arvostetaan. Toimivaa osaamisen johtamista on miettiä, millaisesta osaamisesta halutaan palkita ja miten.

Osaamista kannattaa palkita yhdistelemällä erilaisia palkitsemistapoja tavoitteisiin sopivasti ja huolehtimalla käytettävien palkitsemisjärjestelmien toimivuudesta.

Työmarkkinakeskusjärjestöt ovat jo pitkään yhteisvoimin edistäneet ajatusta siitä, että kannustava ja oikeudenmukainen palkkaporrastus edellyttää kolmea perustetta: työn vaativuutta, henkilön pätevyyttä ja työn tuloksia.

Tutkituissa organisaatioissa henkilöstö arvioi toimivimpien palkitsemistapojen joukkoon useita aineettomia palkitsemistapoja. Näistä koulutus- ja kehittymismahdollisuudet olivat samalla osaamisen johtamisen menetelmiä. Oman osaamisen kehittämisessä tärkeitä olivat myös toimivat esimiehen ja alaisen keskustelut sekä sopivasti haastavat työt.

Asiantuntemuksen ja hyvien suoritusten syytä näkyä palkassa


Monet organisaatiot pyrkivät tehostamaan oppimista lisäämällä työkiertoa. Palkkausjärjestelmä voi sekä estää että edistää sitä. Perinteinen palkkahierarkia ohjasi ihmisiä etenemään vain ylöspäin. Asiantuntijan palkka nousi vain silloin, kun yleni esimieheksi. Nyt joissakin organisaatioissa asiantuntija voi edetä urallaan ilman esimiesvastuuta.

On tärkeää, että asiantuntemus ja hyvät työsuoritukset näkyvät palkassa. Esimerkiksi Insite-palkkausjärjestelmässä määritellään uraportaat tulokkaasta kansainvälisen tason asiantuntijaksi. Kukin porras kuvataan teknisen osaamisen, asiakas- ja liiketoimintasuuntautumisen, ratkaisujen kehittämisen sekä työyhteisössä toimimisen näkökulmista.

Paremmasta työstä ja osaamisesta voi luontevasti palkita henkilön pätevyyteen perustuvalla palkan osalla. Viime vuosina on pyritty pois pelkän peruskoulutuksen ja palvelusvuosien perusteella maksettavista lisistä, koska ne kertovat vain vähän todellisesta työpanoksesta ja osaamisesta. Perusteet lisille jäävät helposti epämääräisiksi, vaikka lisät saattavat tuottaa suurehkoja palkkaeroja. Kokemukset harkinnanvaraisista lisistä ovat melko huonoja.

Osaaminen perusteena vähiten käytetty


Henkilön pätevyyden palkitsemisessa on viime vuosina otettu käyttöön kolme perusmallia: osaamisperusteinen palkkaus, pätevyyden pisteytys ja harkinnanvaraiset meriittikorotukset.

Osaamisperusteinen palkkaus on kytketty esimerkiksi ammattitutkintojen suorittamiseen. Se vaikuttaa voimakkaasti halutun osaamisen kehittämiseen, koska yhteys palkan ja osaamisen välillä on selvä. Kun osoittaa vaikkapa näyttökokeessa hallitsevansa vaaditut taidot ja on valmis käyttämään niitä, saa tietyn palkankorotuksen. Tämä edellyttää selkeää konseptia osaamisesta, osaamisen kehittämisestä ja mittaamisesta.

Osaamisperusteinen palkkaus on mainituista kolmesta järjestelmästä vähiten käytetty, koska varsinkin aiemmin sen pelättiin korottavan palkkakustannuksia. Siitä on nyttemmin kehittynyt esimerkiksi teknologisiin muutostilanteisiin sopiva palkitsemisjärjestelmä. Muutoksen läpiviennin jälkeen on jälleen aika päivittää palkitsemisjärjestelmä.

Pätevyyspisteet palkkaan harkinnalla tai matemaattisesti


Pätevyystekijöillä pisteytys on saattanut sisältää miltei mitä tahansa henkilön ominaisuuksia osaamisesta työasenteisiin. Tavallisesti pätevyystekijät valitaan yrityskohtaisesti ja suhteutetaan kuhunkin työhön. Henkilökohtaisen palkanosan tarkastelu kannattaa kuitenkin aloittaa siitä, onko yrityksellä ylipäätään kuvattua järjestelmää pätevyyden arvioimiseksi. Eroja on siinäkin, onko järjestelmä henkilöstön vai vain esimiesten tiedossa.

Pakotetut jakaumat edellyttävät ylimääräistä palkan osaa, jotta palkat voi kaikissa tilanteissa hoitaa.
Joissakin työehtosopimuksissa henkilökohtainen palkan osa on määritelty esimerkiksi näin: Puoli vuotta työskennelleen henkilökohtaisen palkan suuruus on vähintään kaksi prosenttia ja koko henkilöstöryhmässä keskimäärin vähintään yhdeksän prosenttia.

Konsulttien tarjoamissa vertailun mahdollistavissa palkkausjärjestelmissä saatetaan määritellä kunkin toimen vaativuusluokalle henkilökohtaisesta pätevyydestä johtuva vaihteluväli, esimerkiksi +/-25 prosenttia. Monissa viime vuosina sovituissa valtion virastojen palkkausjärjestelmissä henkilökohtaisen palkan osan suuruus on ollut maksimissaan puolet työpalkasta.

Henkilökohtaisen palkanosan pätevyystekijöiden lukumäärä ja sisältö vaihtelevat yrityksittäin. Osaamisen johtamisen tarpeisiin luotujen määritelmien sovittaminen näiden kanssa on haastavaa.

Meriittikorotus esimiehen harkinnassa


Meriittikorotusjärjestelmissä palkankorotukset harkitsee esimies. Toisinaan esimiehille on jaettu ohje meriittikorotusvarojen jakamiseksi, toisinaan ei. Päätöksenteon perusteena voi olla henkilön osaamisen kehittyminen, jota on tarkasteltu esimerkiksi tulos- ja kehityskeskusteluissa. Tällöin alaisella on tilaisuus saada esimieheltä palautetta.

Pysyvästi palkkaan jäävien korotusten sijasta edellä kuvatuissa järjestelmissä voi käyttää kertapalkkioita tai määräaikaisia korotuksia. Tämä koskee myös takavuosina keskustelua herättänyttä tutkintopalkkiota. Sitä voi maksaa, kun tutkintoa pidetään yrityksen toiminnalle riittävän tärkeänä. Samaten kannattaa harkita, millaista koulutukseen osallistumista tuetaan. Koulutusta voi tukea joko maksamalla osallistumismaksuja tai sallimalla työajan käyttämisen opiskeluun.

Erikoispalkkiot muistetaan


Joissakin tapauksissa tulosperusteinen palkanosa on luonteva tapa palkita osaamisesta. Tällöin oletetaan, että parempi osaaminen näkyy vähitellen parempina tuloksina ja edelleen suurempina urakkapalkkoina ja palkkioina. Tämä vaatii toimivia palkkiojärjestelmiä.

Kun tulospalkkiojärjestelmät ovat yleistyneet, yhä useammassa palkkiojärjestelmässä on myös tavoitteita osaamisen kehittämiseksi. Ne voivat olla osa tuloskorttia tai käynnissä olevaa kehityshanketta.

Palkkiojärjestelmiä voi täydentää erikoispalkkioilla. Niiden kirjo on suuri yksilöiden pikkumuistamisista kannustematkoihin ja ryhmän saavutusten juhlistamiseen. Esimerkiksi tutkimistyössä arvostettuja erikoispalkkioita ovat olleet kotiin tilatut ammattilehdet tai pääsy alan tieteellisiin konferensseihin. Jotkut yritykset käyttävät myös innovaatio- tai patenttipalkkioita. On tutkittu, että sekä onnistuneet että epäonnistuneet erikoispalkkiot muistetaan vuosikausia.

Sekä osaamisen johtaminen että palkitseminen ovat yrityskohtaisia asioita. Siksi tapaustutkimus tuntui soveltuvan tutkimusmenetelmäksi. Se mahdollistaa sekä yritykselle hyödyllisen että tutkimuskysymysten kannalta riittävän monipuolisen ja syvällisen prosessin.

Tutkimusta aiotaan toisessa vaiheessa laajentaa kehittämisen ja toimintatutkimuksen suuntaan. Toiseen vaiheen on määrä päättyä 31.8.2006. Mukana on yrityksiä, joilla on jo kokemuksia osaamisen johtamisesta.

Toimittaja
Hannu Kaskinen

Aineistoa Materials-välilehdellä.

Competence Management and Rewarding

6.2.2006

Competence-based reward models applicable to Finnish circumstances were studied and described in the Competence Management and Rewarding Project which is part of the Research Program of Rewarding carried out at the Helsinki University of Technology. The first phase of the project sought to answer the following questions: How have pay and reward systems changed along with the general transitions in workplaces? How is skill rewarded and how functional is the competence-based reward approach? Do payment and reward systems support the goals of competence management? Case studies using interviews, questionnaire surveys and documentary data were conducted at Outokumpu Zinc, Finnish Customs, TietoEnator and Statistics Finland.

Any reward system should be compatible with the strategy, goals and management processes of the organisation. According to this study, however, competence management was still in its infancy in many organisations, meaning that the pay system was developed ahead of competence management. Often it was not realised that deciding what skills to reward and how to reward them is a very tangible aspect of competence management. Development needs were also found in reward systems. A common pitfall is that supervisors receive inadequate training in using the pay systems.

Many organisations seek to boost learning by more effective job rotation. Job rotation, for its part, is largely determined by the system of pay. In traditional expert organisations, for example, the only way to secure a pay increase is to accept promotion to a managerial position. Today, some organisations have arrangements (dual-ladder career tracks) whereby an expert can move forward in his/her career without managerial responsibilities.

Three basic approaches have been adopted in recent years for rewarding people for competence: skill-based pay, pay increases based on a competence score and merit increases. Skill-based pay systems require that the organisation has a clear notion of the kinds of skills it needs and how to develop and measure those skills (e.g. by qualification tests). Previously, skill-based pay was used by relatively few companies, as it was considered to lead to ever rising payroll expenditure. Today it has become more popular, for instance as a reward system in periods of technological change involving new skills and competences.

Organisations using competence score systems incorporate a wide range of different parameters in the score, including personal characteristics such as interactive skills and attitudes to word. Harmonising the contents and scope of competence scores with the definitions of competence devised for the purpose of competence management poses a great challenge.

Merit increases are usually granted at the discretion of superiors, although some organisations have in-house guidelines for these. Competence development is often one of the criteria for merit raises. It should be noted that the personnel of the workplaces studied also appreciated non-monetary rewards such as opportunities for training or personal development, productive career development discussions with supervisors and suitably challenging work tasks.

It was concluded that competence management is a development area in Finnish workplaces. Appropriate interlinking of competence management and reward systems will be crucially important for successful organisational development. Further case studies are needed to gather experiences from different types and sizes of enterprises in various sectors. The results of the first phase of the project also warrant launching direct development schemes and undertaking action-type research.

Translated and edited by
Esko Meriluoto

Project-related materials can be found under the Materials tab.

Hanketiedot

  • HakijaAalto-yliopiston teknillinen korkeakoulu, työpsykologia ja johtaminen
  • ToteuttajaAalto-yliopiston teknillinen korkeakoulu, työpsykologia ja johtaminen
  • Lisätietoja
  • Niilo Hakonen
    (09) 451 2856
    (09) 451 3665
  • Toteutusaika
  • 1.4.2002 - 1.9.2003
  • Työsuojelurahaston päätös
  • 9.12.2002
    70 000 euroa
  • Kokonaiskustannukset
  • 90 720 euroa
  • Tulokset valmistuneet 11.2.2004

Aiheluokitus