106448 Tiedotus ja koulutus

Kohti strategista palkitsemista - raportti sekä seminaari

Kohti strategista palkitsemista -raportin tavoite on vaikuttaa siihen, että yhteiskunnassa ja liiketoimintaympäristössä palkitseminen tukee organisaation päämääriä ja strategiaa ja mielletään kokonaisvaltaiseksi investoinniksi. Julkaisun tuottaa Henkilöstöjohdon ryhmä - HENRY ry ja HENRY ry:n Strategisen palkitsemisen jaos asiantuntijoiden ryhmätyöskentelymallilla. Raportti osaltaan vastaa työelämän ja palkitsemisen muutoksiin sekä niistä aiheutuviin haasteisiin. Julkaisu kokoaa yhteen ja jalostaa esiymmärrys-, tutkimus- ja kokemusperäistä tietoa palkitsemisen kokonaisuudesta tämän hetken ja tulevaisuuden tarpeisiin sekä levittää sitä hyödynnettävämmässä ja lisäarvoa tuottavassa muodossa organisaatioihin. Raportti julkaistaan sekä painotuote- että sähköisenä versiona. Kohderyhminä ovat ensisijaisesti nykyiset ja tulevat henkilöstöjohtajat sekä jatkossa linjajohto ja pk-yritykset. Strategisen palkitsemisen aiheesta järjestetään myös seminaaritilaisuus.

Hankkeen vastuuhenkilö
Annikki Antila

PALKITSEMINEN ON KOKONAISVALTAINEN INVVESTOINTI

24.10.2008

Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry ja HENRY ry:n Strategisen palkitsemisen jaos toteuttivat Annikki Antilan johtamassa hankkeessa raportin palkitsemisesta. Kohti strategista palkitsemista - raportin ja siihen liittyvän seminaarin tavoitteena oli vaikuttaa siihen, että yhteiskunnassa ja liiketoimintaympäristössä palkitseminen tukee organisaation päämääriä ja strategiaa. Työsuojelurahasto tuki hanketta.

Palkitseminen on johtamisen väline. Strategisen palkitsemisen tarkoituksena on kehittää palkitsemisen kokonaisuuteen kuuluvia palkitsemisen tapoja, joiden avulla organisaatio saavuttaa strategian mukaiset tavoitteet. Strategiseen palkitsemiseen kuuluvat sekä aineellinen että aineeton palkitseminen. Suomessa palkitsemisen kokonaisuus sisältää useimmiten myös työehtosopimuksen tai työlainsäädännön määrittelemiä palkitsemistapoja ja etuuksia.

Strategisessa palkitsemisessa on tyypillistä paneutuminen siihen, miten nykyiset palkitsemistavat toimivat ja vaikuttavat. Strategisessa palkitsemisessa tätä toimivuutta pyritään järjestelmällisesti parantamaan kaikkien sidosryhmien hyödyksi.

Palkitsemisella voi kannustaa vääriä asioita


Palkitsemiseen liittyvät linjaukset ovat strategisia, myös se, että ei tehdä mitään. Ennen pidettiin turvallisena juuri sitä, että vallitseva olotila säilytettiin. Tällöin luovuttiin kuitenkin palkitsemismahdollisuuksien myönteisistä vaikutuksista ja niiden sijalle saatiin joukko kielteisiä ja usein huonosti tunnistettuja vaikutuksia.

Kehityshankkeet hiipuivat, koska palkkausjärjestelmä tuki vanhaa toimintatapaa. Työt jakautuivat epätasaisesti, koska parhaita työntekijöitä ”palkittiin” antamalla heille yhä enemmän töitä.

Aikaisemmin palkkojen porrastus oli tavallisesti kytketty tehtävänimikkeisiin, ikään ja työvuosiin. Nykyisin perusteena on yhä useammin vastuun ottaminen, hyvät työsuoritukset, tavoitteiden saavuttaminen sekä toiminnan ja tarvittavan osaamisen kehittäminen.

Palkankorotukset perustuivat aikoinaan hintojen nousun kompensointiin, ansiokehitystakuisiin ja keskimääräiseen tuottavuuden nousuun ja niistä päätettiin valtakunnallisin työehtosopimuksin. Suomessakin siirryttäneen muiden Pohjoismaiden tapaan vähitellen lähemmäksi toimintaa ja ihmisiä, kun liittotasolla luodaan edellytyksiä onnistuneille yritystason palkkaratkaisuille.

Kytkentä strategiaan ja yritykselle tärkeisiin asioihin on mahdollista tehdä vain yritys- ja työpaikkatasolla. Useat alat ovat kehittäneet työehtosopimuksiinsa palkkausjärjestelmiä, joissa merkittävä rooli jätetään yrityksille itselleen esimerkiksi työn vaativuuden arvioinnissa, henkilön pätevyyden ja työsuorituksen arvioinnissa, tulospalkkiotavoitteiden asettamisessa ja palkkaustavan valinnassa.

Palkitseminen on kilpailuetu


Alun perin strateginen palkitseminen on ajateltu nimenomaan kilpailuetuna. Nykyään harvalla organisaatiolla on enää varaa jättää hyödyntämättä tätä mahdollisuutta. Palkitsemisen merkitys on vaikea hahmottaa, jos jokaista yksittäistä palkitsemistapaa merkkivuosimuistamisesta alkaen käsitellään erillisenä asiana.

Palkitsemisen kokonaisuus kokoaa sirpaleista johtamisen välineen. Se sisältää myös palkitsemisen vaikeasti kopioitavat elementit, kuten aineettoman palkitsemisen ja palkitsemiseen liittyvät menettelytavat ja prosessit.

Jokaista tulosta edeltää prosessi, jolla se on saatu aikaan. Tätä prosessia pidetään usein strategisen palkitsemisen edellytyksenä. Suoritusjohtamisen tarkoituksena on parantaa suoritusta luomalla suotuisia olosuhteita, joissa yksilöt ja tiimit voivat kehittyä.

Johtaja tarvitsee tukea palkitsemisessa


Vanha tapa organisoida palkka-asioiden tai työsuhdeasioiden hoitaminen etäälle linjasta ja johdosta ei enää toimi. Oleellista on, että johtoryhmä ja linjaesimiehet saadaan kytkettyä hyvin mukaan palkitsemisen kehittämiseen ja johtamiseen. Pienessäkään organisaatiossa ei johtajaa tulisi jättää yksin palkitsemisasioiden kanssa. Itse palkkausjärjestelmä on ensin pantava kuntoon, tehtävien vaativuudet arvioitava ja palkkaryhmät määriteltävä uudelleen tehtävien muuttuessa.

Hyvin toimivasta palkitsemisesta puhutaan, kun palkitseminen ohjaa toimintaa strategisten tavoitteiden suuntaan. Jos johto ei käytä palkitsemista johtamisen välineenä ja järjestä riittävää valmennusta esimiehille, ei palkitsemisen vaikutuksia saada hallintaan. Vastaavasti jos esimiehet eivät osaa käyttää palkitsemista oman johtamisensa tukena, kuluu organisaatiolta kyllä rahaa, mutta haluttuja tuloksia ei saada aikaiseksi.

Kansainvälistyminen tuo uusia palkitsemismahdollisuuksia


Usein palkitseminen ja siihen liittyvät pakolliset hallinnolliset työt koetaan pelkästään ylimääräiseksi vaivaksi. Tavoitteiden konkretisoimiseen menee aikaa ja mielekkäiden mittareiden laatiminen koetaan vaikeaksi. Toinen haaste on se, miten esimiehet osaavat kohdata henkilöstön reaktiot. Palkitsemiseen liittyvät työpaikoilla myös tunteet, voimakkaat näkemykset ja tyytymättömyys.

Usein vaikutuksia tarkastellaan pelkästään taloudellisesta näkökulmasta. Organisaatioiden kannalta on tärkeää tietää palkitsemisen kustannukset, kun taas työntekijöiden saatetaan olettaa ajattelevan ensisijaisesti tilinauhassa näkyvää konkreettista rahamäärää. Palkitsemisella on kuitenkin vaikutusta myös sitoutumiseen, yhteistoiminaan, ilmapiiriin, työnantajakuvaan ja organisaatiokulttuuriin.

Yritystoiminnan kansainvälistyminen on tuonut uuden ulottuvuuden henkilöstöjohdon ja palkitsemisen ammattilaisten tehtäviin. Tehtäväkenttä vaihtelee määräaikaisten ulkomaankomennusten järjestelyistä tai ensimmäisten ulkomaisten toimipisteiden avaamisesta aina palkitsemiseen globaalisti toimivissa yrityksissä. Tehtäväkenttä voi nopeasti laajentua uusiin maihin esimerkiksi yrityskauppojen seurauksena, tai kun uusi omistaja haluaa tuoda tytäryhtiöön uudenlaista palkitsemiskulttuuria.

Toimittaja
Camilla Reinboth

Hanketiedot

  • HakijaHenkilöstöjohdon Ryhmä - HENRY ry
  • ToteuttajaHenkilöstöjohdon Ryhmä - HENRY ry
  • Lisätietoja
  • Annikki Antila
    (09) 6829 0221
    (09) 6829 0226
  • Toteutusaika
  • 2.1.2006 - 1.3.2007
  • Arvioitu valmistumisaika
  • 1.3.2007
  • Työsuojelurahaston päätös
  • 18.12.2006
    7 000 euroa
  • Kokonaiskustannukset
  • 16 400 euroa
  • Tulokset valmistuneet 12.9.2008

Aiheluokitus

  • 3. Työyhteisöjen toimivuus
  • -3.2. johtamisen ja vuorovaikutuksen kehittäminen
  • 8. Työelämän suhteet
  • -8.1. yhteistoiminnan edistäminen
    -8.5. palkkausjärjestelmät
  • arkikokemus , henkilöstötyö , lisäarvo , kokonaispalkitseminen