107083 Tutkimus

Strategia dialogina. Osallistavien viestintäkäytäntöjen kehittäminen strategiatyössä

Strategia dialogina. Osallistavien viestintäkäytäntöjen kehittäminen strategiatyössä

16.4.2007

Projektissa tutkitaan ja kehitetään strategiatyöhön liittyviä viestintäkäytäntöjä. Strategian viestintäkäytännöt ovat tapoja, työkaluja ja rutiineita puhua ja kirjoittaa strategiasta. Projekti on osa strategiakäytäntöihin keskittyvää uutta tutkimussuuntausta, jossa kiinnostuksen kohteena on strategia osana organisaatioiden arkea. Strategiaviestinnällä on keskeinen vaikutus ihmisten arkeen organisaatioissa sekä heidän hyvinvointiinsa ja tuottavuuteensa työssä.

Projektin tavoitteena on:
1. Parantaa strategisen viestinnän ja päätöksenteon laatua suomalaisissa organisaatioissa kehittämällä viestintäkäytäntöjä, jotka tukevat osallistumista strategiaprosesseissa.
2. Tuottaa uutta tieteellistä tietoa strategisen viestinnän ja päätöksenteon ongelmakohdista sekä lisätä ymmärrystä viestinnällisten käytäntöjen vaikutuksesta yksilöiden hyvinvointiin ja tuottavuuteen työssä.
3. Levittää projektissa kehitettyjä viestintäkäytäntöjä laajalti suomalaisiin organisaatioihin sekä osallistua kriittisenä äänenä suomalaiseen ja kansainväliseen strategiakeskusteluun.

Hankkeen vastuuhenkilö
Saku Mantere

Aineistoa Materials-välilehdellä.

Hyvä strategia elää arjessa ja kuuluu kaikille

17.11.2011

Strategia ei saisi olla kiveen hakattu. Hyvä strategia elää arjessa ja uusiutuu jatkuvasti. Sitä luodaan parhaiten yhdessä ja kaikkia kuunnellen, korostetaan Strategia dialogina -hankkeessa. Työsuojelurahasto tuki hanketta määrärahalla.

Strategiaa on perinteisesti taottu organisaatioiden ylimmillä tasoilla. Se on kuulunut johtajille ja strategia-asiantuntijoille, sitä on synnytetty johdon kabineteissa tai Lapin kelomökeissä. Näin se on etäännytetty suorittavasta portaasta ja saatu aikaan sisältöjä, jotka jäävät vieraaksi henkilöstölle ja joihin sitoutuminen on vaikeaa.

Hälytyskellojen pitäisi soida, jos johto ihastelee luomaansa hienoa strategiaa, mutta toteaa samalla, että sen toteuttamiseksi tarvittaisiin täysin uusi henkilöstö.

Hankkeen tavoitteena oli ensinnäkin parantaa strategisen viestinnän ja päätöksenteon laatua suomalaisissa organisaatioissa. Edelleen siinä haluttiin tuottaa uutta tietoa strategisen viestinnän ja päätöksenteon ongelmakohdista sekä levittää projektissa kehitettyjä viestintäkäytäntöjä laajalti suomalaisiin organisaatioihin.

Hanke saavutti hyvin tavoitteensa. Sen yhteydessä syntyi lukuisia ammattikirjoja, kaksi väitöskirjaa, useita tieteellisiä artikkeleita sekä avoimessa jakelussa oleva strategiaviestinnän verkkotyökalu.

Kysymykset ja keinot valokeilassa

Strategiaa luotaessa on tärkeää lähteä liikkeelle kysymyksistä, ei valmiista vastauksista ja toimintaohjeista. Näin todetaan muun muassa Saku Mantereen, Kimmo Suomisen ja Eero Vaaran toimittamassa Toisinajattelua strategisesta johtamisesta -kirjassa.

Teoksen kirjoittajat ovat johtavia suomalaisia strategiatutkijoita ja -ajattelijoita. He kyseenalaistavat perinteiset, hierarkkiset ylhäältä alas -sanellut strategiaopit. Henkilöstö ei enää motivoidu ja tee hyvää tulosta ylhäältä tulevien ohjeiden kautta. Jotta strategia toimisi arjessa, tarvitaan avointa keskustelua ja viestintää yrityksen visioista, tavoitteista ja näiden toteutukseen tarvittavista käytännön toimista.

Teoksen keskeinen sisältö kiteytetään kolmeen toisinajattelijan teesiin. Ensimmäisessä teesissä korostetaan, että strategiaa eivät ole tavoitteet vaan keinot. Toinen teesi muistuttaa, että strategia on maraton, ei sprintti. Kolmannessa kiinnitetään huomiota viestintään: strategiaa viestitään kysymys, ei vastaus edellä.

Kirja hämmentää raikkaalla tavalla perinteisiä käsityksiä strategian luomisesta ja strategiajohtamisesta. Sen soisi kuuluvan jokaisen johtajan ja esimiehen kirjastoon ja lukuohjelmaan.

Järkkymättömiä ”totuuksia” ja sanahelinää

Strategia nähdään monissa yrityksissä välttämättömyytenä ja itseisarvona. Strategiakäsitteisiin suhtaudutaan kuin muuttumattomiin luonnonlakeihin.

Strategiakieli on myös usein mössöä, josta on vaikea saada otetta. Strategioissa viljellään muotitermejä kuten missioita, visioita, tahtotiloja, innovatiivista edelläkävijyyttä, kokonaisvaltaisia ratkaisuja, ydinkompetensseja… Tällainen puhe jää kauaksi arjen toiminnasta ja se voi vieraannuttaa ja kyynistää keskijohdon, esimiehet ja työntekijät.

Monin paikoin lähes asia kuin asia pyritään leimaamaan strategiseksi. Näin korostetaan asian merkitystä ja toivotaan, että se otetaan vakavasti ja sille osoitetaan riittävät resurssit. Sama koskee myös organisaation ydinyksiköksi tai -toiminnoksi nimeämistä.

Sopiiko strategia-ajattelu kaikkialle?

Eri yritysten ja organisaatioiden strategiat ovat usein myös hämmästyttävän samanlaisia. Jopa julkishallinnossa halutaan soveltaa liike-elämästä noukittuja strategioita.

Usein julkishallinto-organisaatioiden strategiat jäävät hyvin yleiselle tasolle: puhutaan muun muassa arvoista ja esitetään ylimalkaisia linjauksia. Kosketuspintaa konkreettisiin tavoitteisiin saattaa olla hyvin vähän.

Toisinajattelua-kirjassa kysytäänkin, onko strategia-ajattelua mielekästä tuoda jokaiseen organisaatioon? Pitääkö meilläkin olla strategia siksi, että ”kaikilla muillakin” on?

Strategiat juontavat juurensa sodankäyntiopeista. Niissä on korostettu perinteisesti kilpailussa selviämistä ja toimialan toisten toimijoiden voittamista.

Mutta eikö esimerkiksi julkishallinnossa eri toimijoiden pitäisi pikemminkin toimia yhdessä mahdollisimman saumattomasti ja joustavasti yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, kirjoittajat heittävät.

Lisää moniäänisyyttä keskusteluun

Kuten edellä todettiin, dialogisen strategiakäsityksen mukaan strategia kuuluu kaikille, ja parhaat strategiat syntyvät yhteistyönä. Johto voi toimia keskustelun avaajana, mutta tavoitteista ja menetelmistä keskustellaan avauksen jälkeen avoimesti ja rakentavasti organisaation kaikilla tasoilla.

Yritysjohdon ei tulisi pelätä keskijohdon ja suorittavan portaan esittämää kritiikkiä tai suoranaista muutosvastarintaa. On muistettava, että strategia uusiutuu vain sisäisen kritiikin ja haasteiden avulla.

Hyvä johtaja osaa ja uskaltaa kuunnella. Hän ymmärtää, etteivät vastarannan kiisket olekaan kiusankappaleita. Nämä voivat tuoda keskusteluun uusia näkemyksiä, joiden avulla strategiaa kehitetään entistä paremmaksi.

Huumori yhdistää ja sen avulla voidaan käsitellä vaikeitakin asioita. Hovinarreja, kieli poskessa tekijöitä ja puhujia tarvitaan nykyajankin organisaatioissa. He avaavat päättäjien silmät ja auttavat näitä tekemään parempia päätöksiä. Johtajan on hyvä tietää, mitkä kohdat strategiadokumentissa naurattavat ihmisiä ja miksi.

Viestintä kaksisuuntaiseksi

Dialoginen strategiakäsitys asettaa uusia haasteita viestinnälle. Jotta strategia toimisi arjessa, tarvitaan kaksisuuntaista viestintää. Ei enää riitä, että strategiasta tiedotetaan kasvottomasti a-nelosin tai sähköpostein. Tällainen viestintä ei tuo helpotusta arkeen vaan häiritsee oikeaa työtä.

Strategian tuleekin toisaalta häiritä arjen työtä, mutta rakentavasti, kirjoittajat muistuttavat. Strategiasta on oltava esimiehelle, asiantuntijalle ja työntekijälle hyötyä. Sen olisi tuettava ja helpotettava heidän työtään ja siten koko organisaatiota. Organisaation auttaminen voisikin olla strategian tärkein tehtävä, Toisinajattelua-kirjassa linjataan.

Viestintään liittyy aina väärinymmärtämisen mahdollisuus. Osmo A. Wiion lausuma totuus on, että viestintä yleensä epäonnistuu, paitsi sattumalta. Tämä pätee myös strategiaviestintään. Strategiaa voidaan tulkita monin eri tavoin.

Kuten toisinajattelijoiden teeseissä jo todettiin, strategiaviestintä ei saisi olla oikeiden vastauksien antamista vaan oikeiden kysymysten löytämistä. Tämä asettaa viestinnän ammattilaiselle uusia haasteita. Hän ei ole enää pelkkä tiedon jakaja vaan myös osallistuja, silminnäkijä ja todistaja.

Strategiaoppia jazz-muusikoilta

Hyvän jazzin kuunteleminen ja jazz-muusikoiden yhteistyön seuraaminen voi antaa arvokkaita oivalluksia yritysstrategille. Avainsana on kollektiivinen improvisaatio.

Sen perustana ovat ensinnäkin oman tontin hallinta eli ammattitaito ja osaaminen. Toiseksi tarvitaan ”yhteistä sävellystä”, yhteistä lähtökohtaa, joka muodostaa pohjan improvisaatiolle eli luovalle, innovatiiviselle toiminnalle. Oleellisia ovat myös yhteinen kieli, herkkyys havaita asioita sekä yhteiset pelisäännöt.

Näiden viiden peruspilarin varaan voidaan rakentaa yhtä hyvin mukaansatempaava jazz-esitys kuin koko organisaation sytyttävä, toimiva strategia. Niistä voidaan myös johtaa neljä strategisen johtamisen ohjetta, joita jo osin käsiteltiin edellä.

Hyvä strategia antaa suunnan, mutta ei puutu yksityiskohtiin. Hyvä strategia antaa riittävästi vapautta. Sitä voidaan myös tarpeen vaatiessa nopeasti tarkistaa.

Hyvä strategia syntyy yhteistyössä henkilöstön kanssa. Johto kertoo omat visionsa, antaa suuntaviivat ja palautetta sekä sallii dialogin.

Improvisointi sallitaan – se on tänä päivänä todellinen kilpailuetu. Jotta improvisointi olisi mahdollinen, tulee strategian olla mahdollisimman yksinkertainen ja avoin. Ammattitaidon pitää olla myös kunnossa.

Johto antaa osaajien loistaa ja kiittää näitä hyvästä työstä. Kun kaikille annetaan mahdollisuus onnistua, työtyytyväisyys paranee, yksilöt tukevat toisiaan ja toimivat yhdessä yhteisen päämäärän hyväksi.  

Enemmän intohimoa organisaatioihin

Monet strategit suhtautuvat tehtäväänsä intohimoisesti. On esimerkiksi pakonomaisesti ja harmonisesti intohimoisia strategeja.

Edelliset ovat oman strategisen maailmankuvansa vankeja. Harmonisesti intohimoiset strategit sen sijaan antavat tilaa muille tulkinnoille ja liittävät niitä yrityksen strategiakertomukseen. Näin strategia on elävä opinkappale, joka saa eri muotoja eri ryhmissä.

Tärkeää olisi kuitenkin jakaa intohimoa ja mahdollisuutta flow-kokemuksiin koko organisaatioon. Strategin tulisi tällöin kiinnittää huomiota seuraaviin seikkoihin:

Strategiasta kerrotaan yleistajuisesti ja maanläheisesti. Kerrotaan mahdollisimman konkreettisesti, mitä halutaan saada  aikaan ja miten siinä onnistutaan.

On tunnettava itsensä ja oman intohimon kohteet, missä ovat omat vahvuudet. Jos intohimoa ei löydy, voi aina näytellä innostusta. Sekin on esimiehelle parempi kuin ei mitään.

On tunnettava myös muut ihmiset, heidän tarinansa ja kokemuksensa ja pohtia, miten tämä kaikki liittyy strategiaan. On pyrittävä myös siirtämään intohimo ulkopuolisista kohteista strategiaan.

Viestintä kohdennetaan eri ryhmille ja puhutaan jokaisen ryhmän kanssa ottaen huomioon eri näkökulmat. Ryhmien kanssa keskustellaan näiden tärkeimmistä tehtävistä, jotka liitetään koko organisaation toimintaan.

Ongelmalliset kuri ja etiikka

Kurista puhuminen on nykyisin  epämuodikasta. Sitä peitellään, mutta silti olisi muistettava, että kontrolloiminen ja kuri kuuluvat kaikkeen johtamiseen.

Kuri on myös taidetta ja taitoa saada organisaatio toimimaan yhdessä. Työn käsitteeseen liittyy itsekuri ja itsensä jatkuva voittaminen esimerkiksi oppimisen kautta.

Entä miten eettiset arvot voidaan ympätä strategioihin? Kirjassa todetaan, että etiikkaan suhtautuminen on yritysmaailmassa varsin ristiriitaista.

Eettinen ristiriita esimerkiksi voitontavoittelun ja kestävän kehityksen välillä on yritysten tätä päivää. Toisaalta on vallalla käsitys, että eettisyys kannattaa pitkällä aikavälillä.

Monet yritykset ovat kirjanneet eettisiä ohjeita, mutta käytännössä ne ovat usein pinnallisia julistuksia ja julkisivun kiillottamista. Organisaatioetiikka on siten etääntynyt arkielämän ongelmista.

Konsultti aukomaan solmuja

Suhtautuminen strategiakonsultteihin, konsulttien eliittiin, on monin paikoin ristiriitaista. Heitä syytetään muun muassa kapulakielen käytöstä ja verbaaliakrobatiasta. Sanotaan, että konsultti puhuu aina vain, vaikka ajatus olisi jo kadonnut.

Hyvää konsulttia kuitenkin tarvitaan avustamaan johtoa, herättelemään ja tuulettamaan organisaatiota. Hän voi rikastuttaa strategiatyötä, edistää vuoropuhelua ja luovuutta organisaatiossa.

Hyvä konsultti ei tule tupaan valmiin ratkaisun kanssa vaan räätälöi työkalunsa asiakkaan tarpeitten mukaisiksi. Usein työkalujen soveltamiseen liittyy myös organisaation rakenteiden, johtamisjärjestelmien ja toimintatapojen muuttamista.

Totuttujen käytäntöjen haastaminen ja uusien löytäminen voi olla konsultin avulla helpompaa kuin omin voimin. Myös fuusioiden ja yritysostojen toteuttamisessa voi olla perusteltua käyttää ulkopuolista apua.

On kuitenkin muistettava, että hyväkin konsultti on (vain) johdon ja organisaation neuvonantaja. Lopulliset päätökset tekee ja vastuun kantaa aina toimeksiantaja, organisaation tai yrityksen johto.

Nykypäivää ja tulevaisuutta: virtuaaliset organisaatiot

Virtuaaliset organisaatiot ovat hajautettuja tiimejä, joiden rakenteet ovat usein horisontaalisia. Näissä organisaatioissa fyysisten henkilöiden sijaan toimivat virtuaaliset edustajat, avataret. Yhdellä henkilöllä voi virtuaalisessa organisaatiossa olla monta avatar-jäsenyyttä.

Virtuaalisessa organisaatiossa työtä tehdään tilattomassa tilassa. Työ on luonteeltaan innovatiivista ja digitaalista.

Sitoutuminen virtuaaliseen organisaatioon on löyhää. Virtuaalisen organisaation elinkaari voi olla myös hyvin lyhyt.

Tällöin strategiatyö voi muuttua eräänlaiseksi projektikohtaiseksi toiminnaksi, jossa organisaation syntymä ja kuolema ovat luonnollisia asioita. Uusia ajatuksia ja organisaatioita syntyy sosiaalisen vuorovaikutuksen kautta spontaanisti.

Virtuaaliorganisaatioilla ei ole yleensä selkeitä toimintasuunnitelmia. Niiden sijalle nousee jatkuvasti muuttuva ja kehittyvä tarinoiden vyyhti.

Kyky hallita verkostossa yleisesti hyväksyttyjä tarinoita lieneekin avain virtuaaliorganisaation strategiajohtamiseen. Tulevaisuudessa noussevat uudet, tarinallista johtamistapaa soveltavat johtajat, niin sanotut teknoshamaanit entistä tärkeämpään asemaan.

Toimittaja
Hilkka Heikinheimo

Aineistoa Materials-välilehdellä.

Strategia dialogina. Osallistavien viestintäkäytäntöjen kehittäminen strategiatyössä

Mantere Saku, Suominen Kimmo, Vaara Eero (toim.) 2011. Toisin ajattelua strategisesta johtamisesta. Helsinki. WSOYpro ISBN 978-951-0-37817-5

Karkulehto Katriina. 2011. Johtajien sosiaalisen identiteetin rakentuminen strategisina toimijoina. Aalto-yliopiston julkaisusarja Tiede + Teknologia 11/2011
ISBN 978-952-60-4137-7, ISBN 978-952-60-4136-0 (pdf), ISSN-L 1799-487X (painettu), ISSN 1799-4888 (pdf), ISSN 1799-487X (painettu)
http://lib.tkk.fi/TIEDE_TEKNOLOGIA/2011/isbn9789526041360.pdf
107083Karkulehto_isbn9789526041360.pdf (1021.7 kt)

Suominen, K., Karkulehto, K., Sipponen, J. & Hämäläinen, V. 2009. Esimies strategiavaikuttajaksi. Helsinki: WSOYpro. ISBN 978-951-0-35069-0

Suominen Kimmo. 2009. Consuming strategy: The art and practice of managers´ everyday strategy usage. Helsinki University of Technology Department of Industrial Engineering and Management Doctoral Dissertation Series 2009/14. Espoo.
http://lib.tkk.fi/Diss/2009/isbn9789522482235
107083Suominen_isbn9789522482235.pdf (1263.6 kt)

www.strada.tkk.fi

www.strategiavaikuttaminen.fi

Tutkimus tutuksi -tapaaminen 18.11.2011
Tutkimus tutuksi -tapaaminen 18.11.2011: Saku Mantereen, Eero Vaaran ja Kimmo Suomisen esityksen kalvot.pdf (543.9 kt )

Hanketiedot

  • HakijaAalto-yliopiston teknillinen korkeakoulu, työpsykologia ja johtaminen
  • ToteuttajaAalto-yliopiston teknillinen korkeakoulu, työpsykologia ja johtaminen
  • Lisätietoja
  • Saku Mantere
    050 381 9782
    saku.mantere@hanken.fi
  • Toteutusaika
  • 1.6.2007 - 2.3.2010
  • Arvioitu valmistumisaika
  • 2.3.2010
  • Työsuojelurahaston päätös
  • 16.4.2007
    225 000 euroa
  • Kokonaiskustannukset
  • 634 450 euroa
  • Tulokset valmistuneet 28.10.2011

Aiheluokitus