98086 Tutkimus

Uusia, paikallisia työorganisointitapoja tukevien palkitsemismallien kokeilu ja levittäminen

Projekti jakautuu kahteen osahankkeeseen. Ensimmäisessä (TSR rahoittaa) selvitetään sitä, miten paikallisesti kehitetyt ja uusia työn organisointitapoja tukemaan tarkoitetut palkitsemismallit toimivat (samastuminen, sitoutuminen, motivaatio, taloudellinen hyöty, toimintatapojen muutos/säilyminen ennallaan) yksilö-, ryhmä- ja yksikkötasolla? Miten hyväksi havaittuja malleja ja niihin liittyviä menettelytapoja kannattaa levittää yrityksen sisällä ja yrityksestä toiseen? Toisessa hankkeessa selvitetään, miten viime vuosina käyttöönotetut koko organisaation, sen yksiköiden ja ryhmien tulokseen perustuvat palkitsemistavat (esim. tulos- ja voittopalkkiot, henkilöstörahastot) toimivat ja miten niitä kannattaa kehittää? Minkälaisia vaikutuksia (samastuminen, sitoutuminen, motivaatio, taloudellinen hyöty, toimintatapojen muutos/säilyminen ennallaan) palkitsemisjärjestelmien käytöllä on? Projektissa pyritään synnyttämään yleistä tietoa uusien työteon ja organisoinnin tapojen toimivuudesta ja niiden yhteydessä käytetyistä palkitsemistavoista. Näkökulmana on sekä työntekijöiden hyvinvointi että koko organisaation toimivuus. Tutkimus tuottaa muutoksenhallintaan liittyvää tietämystä sekä palkitsemisen osaamista ja työvälineitä yritysten, yhteisöjen, järjestöjen ja alan opetuksen käyttöön.

Hankkeen vastuuhenkilö
Matti Vartiainen

Aineistoa Materials-välilehdellä.

PALKITSEMINEN ON HERKKÄ, HUOLTOA VAATIVA INSTRUMENTTI

Parin viime vuosikymmen aikana erilaisten palkitsemisjärjestelmien käyttö on yleistynyt useilla toimialoilla. Palkitseminen ja palkkaus ovat tehokkaita välineitä viestittää organisaation tavoitteita ja arvoja, mutta instrumentteina ne ovat myös herkkiä – niin herkkiä, että niiden toimivuutta on tarpeellista jatkuvasti seurata ja tarvittaessa ryhtyä säätötoimiin. Se taas edellyttää osaamista ja sitä, että käytössä on toimivia menetelmiä palkitsemisjärjestelmien kehittämiseksi.

Tutkimuksessa seurattiin kahden vuoden ajan palkitsemisen kehittämistä viidessä yrityksessä, joissa kussakin on ollut oma palkitsemisen tapansa. Yritykset olivat Fazer Suklaa, Fortum Oil and Gas, Neles Automation, Sampo-konserni ja Stora Enso Timber.

Tutkimuksen avulla pyrittiin synnyttämään yleiseen käyttöön tietoa uusien työnteon ja organisoinnin tapojen toimivuudesta ja niiden yhteydessä käytetyistä palkitsemistavoista. Monestihan toimiva palkitsemisjärjestelmä jää yrityksen ”salaisuudeksi”. Tavoitteena oli tuottaa muutoksenhallintaan liittyvää, tutkimukseen perustuvaa tietämystä ja palkitsemisen osaamisessa tarvittavia työvälineitä yritysten, yhteisöjen, järjestöjen ja alan opetuksen käyttöön. Näkökulmana on ollut sekä työntekijöiden hyvinvointi että koko organisaation toimivuus.

”Palkitseminen” voi ajaa työntekijät työpaikoille, jotka arvostavat heitä

Sen sijaan, että palkitsemisstrategia edistäisi tavoitteiden saavuttamista ja kilpailukykyä, epäsopiva tai rämettynyt palkkausjärjestelmä saattaa sekä olla kallis että ohjata toimintaa väärään suuntaan. Siksi epäonnistuminen palkitsemisen johtamisessa merkitsee organisaatiolle kilpailutilanteessa melkoista haittaa. Harvalla organisaatiolla on enää varaa raskaaseen ja hierarkkiseen ylhäältä alas johdettuun toimintatapaan, jota pönkittämään useimmat palkitsemisjärjestelmät vuosikymmeniä sitten laadittiin. Uutta on esimerkiksi töiden rajojen hämärtyminen prosessi- ja tiimiorganisaatiossa sekä osaamisen johtaminen. Nykyisin työnkuvauksiin saatetaan kirjata kuvauksia työntekijän rooleista ja siitä, minkä kokonaisuuksien hoitamisesta hän on vastuussa. Miten se näkyy palkkauksessa? Alan kirjallisuudessa on jo vuosia tarjottu vastaukseksi henkilö- ja tulosperusteisten palkanosien käyttöönottoa työperusteisen palkanosan rinnalle.

Vain harvat organisaatiot uskaltavat takavuosien tapaan luvata varmaa työpaikkaa eläkkeelle siirtymiseen saakka tai palkkaavat vakituista työvoimaa yhtä pelottomasti kuin ennen. Työssä jaksamisesta on tullut yhä keskeisempi kysymys kuin samalla, kun omaa elämää aloittelevista osalle on tarjolla vain määräaikaisia työsuhteita. Työpaikkauskollisuuden sijaan on noussut ja nousemassa oman osaamisen ja ammattitaidon (ja työllistettävyyden) kehittäminen. Ammattitaitoinen ja haluttu työntekijä voi tehdä työtä sen työnantajan palveluksessa, joka tarjoaa parhaimmat edut ja joka huolehtii hyvin myös työilmapiiristä, työoloista ja johtamisesta.

Organisaatiolle itselleen palkitsemisjärjestelmien toivottuja vaikutuksia on useita. Palkitsemisella voidaan houkutella ja auttaa pitämään halutunlaisia työntekijöitä, kohdentaa huomio olennaiseen, esimerkiksi toimintatapojen kehittämiseen, kannustaa yksilöä ja ryhmää kehittämään osaamistaan, viestittää organisaation tavoitteita ja arvoja, vaikuttaa ryhmärajojen muodostumiseen sekä edistää kilpailukykyä ja kannattavuutta.

Toisaalta epäsopivien palkitsemisjärjestelmien ”ansiosta” saatetaan epäonnistua hyvien työntekijöiden houkuttelemisessa ja menettää parhaat työntekijät työpaikoille, joissa heidän työpanostaan arvostetaan.

Yksilöön ja ryhmiin palkka ja palkitseminen vaikuttaa monen mekanismin kautta. Palkitsemiseen saattaa liittyä voimakkaita tunteita, odotuksia ja sen avulla tehdään sosiaalista vertailua. Palkitsemisen viesti muuttuu usein tarkoitetusta. Johto on esimerkiksi ottanut järjestelmän käyttöön palkitakseen hyvistä työsuorituksista, lisätäkseen sitoutumista ja työssä motivoitumista. Kuitenkin kysyttäessä työntekijöiltä käsityksiä järjestelmästä, he eivät tiedä, miksi järjestelmä on olemassa tai sitä pidetään kontrolloivana hiostusmekanismina.

Toimivat palkitsemisjärjestelmät eivät synny hetkessä

Toimintatutkimuksen kohteena olleissa viidessä yrityksessä tärkeimmät kehittämisalueet olivat: tulospalkkiojärjestelmä tehtaan työntekijöille, työntekijöiden palkkausjärjestelmän uudistaminen, tiimistandardimalli, tulospalkkauksen prosessimalli ja luottamusta vahvistavat menettelytavat paikallisia palkkausjärjestelmiä kehitettäessä.

Muutos kosketti muutenkin yrityksiä ja niiden työntekijöitä: kahden vuoden tutkimusaikana kaikki viisi yhtiötä ehtivät liittyä yhteen toisen yrityksen kanssa ja vaihtaa nimeään ainakin kerran. Epäselvä tilanne hankaloittaa kehittämistä. Kun ei tiedä, mihin organisaatioon ensi kuussa kuuluu, voi olla vaikea innostua pitkäjänteisestä kehittämisestä.

Kaksi vuotta osoittautui liian lyhyeksi ajaksi, jotta yritysten palkitsemisjärjestelmien toimivuutta olisi ollut erityisen mielekästä tarkastella suunnitelluista näkökulmista (samastuminen, sitoutuminen, motivaatio, taloudellinen hyöty, toimintatapojen muutos/säilyminen ennallaan) yksilö-, ryhmä- ja yksikkötasolla. Palkitsemisen kehittäminen on pitkäjänteistä, vuosikausia kestävää työtä.

Yhdessä tutkituista yrityksistä kerättiin tietoa henkilöstön sitoutumisesta tiimiin, organisaatioon ja omaan työhönsä kehittämishankkeen alku- ja loppuvaiheessa. Sitoutuminen oli melko voimakkaasti yhteydessä siihen, miten henkilö arvioi palkitsemisjärjestelmiä. Esimerkiksi henkilöt, jotka kokivat palkitsemisjärjestelmän kannustavan tiimityöhön ja tiimien väliseen yhteistyöhön, olivat myös sitoutuneempia tiimiinsä. Vaikka vaikutussuuntaa ei vi tutkimuksen perusteella varmuudella sanoa, voidaan olettaa, että tiimien onnistunut palkitseminen edistää tiimityötä. Tiimiin sitoutumiseen olivat yhteydessä myös kokemukset siitä, että yrityksessä arvostetaan henkilön työtä ja että palkitseminen on hoidettu oikeudenmukaisesti. Tiimiin sitoutuneet pitivät myös palkkiojärjestelmiä motivoivampina, ohjaavampina, tavoitteisiin sopivina ja muutenkin hyvinä.

Palkitsemisen johtaminen vie tavoitteisiin

Tutkituissa yrityksissä järjestelmän onnistumista näyttivät edistävän seuraavat kolme seikkaa. Ensiksi palkitsemisen organisointi: esimerkiksi arvovaltainen, riittävin valtuuksin toimiva palkitsemisryhmä (jossa edustuttuina ovat ylin johto, henkilöstöjohto, linjaesimiehet, tärkeimmät henkilöstöryhmät ja toimipaikat) tai esimerkiksi palkitsemisryhmän nimeämät aktiiviset kehitysryhmät, joille on annettu riittävät resurssit (aika, koulutus, tuki). Toiseksi palkitsemisjärjestelmien toimivuuden arviointi, jotta saadaan tarvittava palaute järjestelmien keittämiseksi. Kolmanneksi esimiesten kouluttaminen ja osallistaminen.

Tutkimuksen päätuloksen voi kiteyttää käsitteeseen palkitsemisen johtaminen. Palkitsemisen johtamisella tarkoitetaan palkitsemistapojen kehittämistä ja toteuttamista siten, että se mahdollistaa asetettujen tavoitteiden saavuttamisen. Määritelmä ei ota kantaa siihen, kenen pitäisi johtaa palkitsemista organisaatiossa. Olennaista on, että sitä johdetaan. Parhaiten se näyttää onnistuvan kaikkien osapuolten yhteistyönä.

Tutkijat esittävät oletuksen siitä, että jonkinlainen pysyvä palkitsemisryhmä on tarpeellinen myös pidemmällä aikavälillä. Tällaiseen ryhmään voidaan kerätä vähitellen organisaation paras palkitsemisen osaaminen, ja sille voidaan raportoida palkitsemisjärjestelmien arviointien tulokset.

Toimivien käytäntöjen levittämisestä yrityksestä toiseen saatiin hankkeen kokemusvaihtoseminaareissa ja kerran järjestetyssä kahden yrityksen tapaamisessa. Kokemusvaihtoseminaarit ainakin vahvistivat uskoa. Niissä puhuttiin paljon kehittämisen sudenkuopista sekä siitä, mitä aiotaan tehdä paremmin. Hankkeen yhteydessä yrityksestä toiseen siirtyi kehittämisprosessiin liittyvää osaamista. Järjestelmien siirtämistä sellaisenaan ei ollut puhetta eikä sitä edes toivottu.

Tutkimuksen tuloksia on esitelty useilla kymmenillä kursseilla ja lukuisissa seminaareissa. Tulokset hyödynnetään myöhemmin käytännönläheisissä käsikirjoissa ja palkitsemisen kehittämisen käytännön työvälineinä , kuten tulospalkkauksen auditointi- ja arviointimenetelmänä. Keväällä 2000 käynnistettiin tätä varten nelivuotinen Kehittyvä palkitseminen organisaation tutkimusmenetelmänä -tutkimusohjelma.

Yhteenvedon kirjoitti toimittaja Leena Huovila 18.1.2001.

Aineistoa Materials-välilehdellä.

Hanketiedot

  • HakijaAalto-yliopiston teknillinen korkeakoulu, työpsykologia ja johtaminen
  • ToteuttajaAalto-yliopiston teknillinen korkeakoulu, työpsykologia ja johtaminen
  • Lisätietoja
  • Matti Vartiainen
    (09) 451 1
  • Toteutusaika
  • 1.2.1998 - 1.1.2000
  • Työsuojelurahaston päätös
  • 23.3.1998
    43 728.86 euroa
  • Kokonaiskustannukset
  • 145 818.93 euroa
  • Tulokset valmistuneet 7.9.2000